Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
teza, adăugat 13.11.2010
Conceptul, scopurile și obiectivele bugetării, tipurile și conținutul acesteia, rolul în managementul unei organizații. Analiza sistemului de bugetare folosind exemplul Dalfinansgrup SRL, recomandari pentru imbunatatirea acestuia. Organizarea controlului asupra executării bugetelor la întreprindere.
teză, adăugată 10.03.2010
Tipuri de bugete într-o organizație. Locul bugetării în sistemul de management al organizației. Caracteristici ale formării bugetului operațional și financiar la întreprindere. Analiza si evaluarea executiei bugetare la Gepard SRL. Automatizarea procesului de bugetare.
teză, adăugată 17.11.2015
Esența și principiile bugetării, etapele stabilirii acestui sistem într-o organizație. Aprobarea bugetului consolidat al unei organizatii comerciale. Directii pentru bugetarea activitatilor de productie. Abordări de bază ale formării sistemelor de bugetare.
lucrare curs, adaugat 26.03.2011
Conceptul, esența și funcțiile sistemului de bugetare. Un exemplu de set de formulare de buget financiar. Etapele procesului de bugetare în procesul de organizare management financiar. Calculul indicatorilor de stabilitate financiara in SRL Splav Company, dinamica profitului.
lucrare curs, adaugat 23.09.2014
Caracteristicile bugetării. Tipuri de bugete: principal, operativ, auxiliar, suplimentar. Familiarizarea cu principalele etape ale bugetării: pregătitoare, formative, executive, corective. Probleme actuale bugetare.
lucrare curs, adaugat 25.04.2012
Construirea unui sistem de bugetare. Esența și principiile de bază ale planificării financiare. Obiectivele și funcțiile bugetării. Sistemul de bugetare a întreprinderii. Bugetare pentru ZAO FC ZENIT Perspective de dezvoltare a sistemului de bugetare.
teză, adăugată 26.07.2008
Astăzi în Rusia nu există o relație clară între bugetarea ca tehnologie de management (de la suport metodologic la sistemul de documentare organizatorică și administrativă) și software pentru automatizarea planificării financiare. Majoritatea dezvoltărilor de consultanță și a programelor de calculator există de la sine, ceea ce complică semnificativ bugetarea și planificarea financiară în companiile rusești. Acest lucru este cauzat de lipsa unui cadru conceptual unificat sau, mai simplu spus, a înțelegerii a ceea ce este bugetarea, de ce este necesară, cum diferă contabilitatea de gestiune de contabilitate.
Probleme de organizare a planificării în sistemul contabil de gestiune
Să ne întoarcem, în primul rând, la problemele asociate organizării sistemului de planificare financiară (în Fig. 1 aceste probleme sunt repartizate după importanță).
Orez. 1. Probleme asociate cu organizarea sistemului de planificare la întreprindere
Cea mai importantă problemă în acest domeniu este realitatea planurilor financiare în curs de formare V. Într-adevăr, managementul efectiv efectiv al unei companii este posibil doar dacă există un plan solid pentru o perioadă de timp suficient de lungă - un an, un trimestru. Irealitatea planurilor este cauzată, de regulă, de datele de vânzări nerezonabile planificate, ponderea planificată a numerarului în calcule, perioadele de rambursare subestimate pentru creanțe, nevoile de finanțare „umflate” (costuri de întreținere diviziale, renovare majoră, cheltuieli generale de afaceri etc.). Ca urmare, planurile obținute cu prețul unui efort considerabil nu sunt un instrument real de management, care se realizează ca până acum - prin distribuție subiectivă capital de lucru pe diverse articole curente. Unul dintre motivele cheie pentru aceasta este separarea funcțională a departamentelor implicate în elaborarea planurilor financiare.
A doua problemă este eficienta intocmirii planurilor. Astfel, un plan lunar aprobat până la sfârșitul celei de-a doua săptămâni ridică încă de la început îndoieli cu privire la utilitatea sa practică.
Fiţi atenți! Motivele eficienței scăzute sunt bine cunoscute de manageri - lipsa unui sistem clar pentru pregătirea și transferul informațiilor planificate de la departament la departament, necesitatea unor proceduri lungi pentru aprobarea iterativă a planurilor, lipsa și lipsa de încredere a informațiilor. Foarte des, procedurile de creare a unui plan financiar se bazează pe relații nedocumentate între departamente, apeluri telefonice, documente nestandardizate etc.
Aceste două probleme provoacă inevitabil o a treia - „transparența” planurilor de management. Aceasta este o consecință firească a lipsei unor standarde interne clare pentru formarea planurilor financiare.
Să remarcăm încă două probleme - fezabilitatea planurilorŞi complexitatea lor. Practica întreprinderilor rusești arată că planurile financiare cu un deficit de până la 30–60% sunt foarte des acceptate pentru execuție. Complexitatea planurilor înseamnă că, pe lângă planul de venituri și cheltuieli iubit de toți angajații departamentelor financiare, sunt necesare și planuri reale pentru profituri și pierderi, modificări ale datoriilor și un echilibru planificat. Toate aceste planuri ar trebui să fie formate într-o formă convenabilă pentru manageri.
Fiţi atenți! Pentru a evalua posibilele scenarii de desfășurare a evenimentelor când se modifică indicatorii cheie planificați (venituri, preț, costul materiilor prime etc.), este recomandabil să folosiți instrumente de analiză factorială.
Un plan financiar va fi un instrument real pentru managementul companiei doar atunci când implementarea lui poate fi monitorizată rapid. Acest lucru necesită informații concrete. Aici trebuie să rezolvăm problemele contabilitate de gestiune, care se confruntă de asemenea cu întreprinderile (Fig. 2).
Orez. 2. Probleme tipice ale întreprinderilor din domeniul contabilității de gestiune
Problemele cheie în domeniul contabilității de gestiune sunt fiabilitatea scăzută și eficiența insuficientă a datelor primite: fiecare director financiar sau contabil șef vrea să aibă informații operaționale despre cost și profit, dar ceea ce au nu îi satisface. Aceste probleme se datorează diverselor motive: eficiență insuficientă în obținerea documentelor contabile primare, îndepărtarea teritorială a diviziilor întreprinderii, probleme de comunicare, inconsecvența sistemului de contabilitate analitică cu sarcinile de gestiune, lipsa resurselor umane și materiale etc.
Dar problema automatizării în sine nu este atât de acută pe cât se crede în mod obișnuit. Principalele probleme constă în dezvoltarea conceptului de sistem de contabilitate de gestiune și percepția adecvată a acestuia de către toți factorii interesați din întreprindere. Pe locul doi se află prezența proceselor contabile formalizate. De remarcat aici că cele mai dezvoltate procese sunt producția și contabilitatea. Procesele de contabilitate financiară operațională nu sunt reglementate de stat, iar elaborarea lor revine în totalitate întreprinderii. Adesea, aceasta ridică problema inconsecvenței dintre procedurile contabile și registrele operaționale și contabile.
Motivele acestei stări de fapt în domeniul planificării și controlului financiar, contabilitatea de gestiune rezidă în primul rând în deficiențele organizației funcționale tradiționale, care includ: lipsa orientării către rezultatul final, pierderea informațiilor și denaturarea acesteia în timpul transmiterii, probleme. la interfețele dintre departamentele funcționale, lupta politică internă, lungimea excesivă a procedurilor de adoptare a deciziilor, dublarea funcțiilor, diluarea responsabilității etc.
Pentru a crește eficiența operațională și a întări orientarea către client a întreprinderii, este necesar să se utilizeze noi standarde de management, în special o abordare procesuală a organizării activităților.
Organizarea planificarii in sistemul contabil de gestiune la Akvarel LLC
Ca în orice întreprindere, la Akvarel LLC fiecare divizie își îndeplinește propriile funcții. Aceste funcții, precum și personalul corespunzător fiecărui departament, sunt prezentate în Tabel. 1.
|
Tabelul 1. Funcțiile departamentelor |
||
|
Subdiviziune |
Funcții de bază |
Personal |
|
Atelier de producție de îmbrăcăminte din piele și blană |
|
|
|
Atelier de croitorie la comanda |
|
|
|
Salon de receptie |
|
|
|
Departamentul de proiectare |
|
|
|
Departamentul de proiectare |
|
|
|
Contabilitate |
|
|
|
Aparat de control |
|
|
În ceea ce privește managementul financiar, acesta este absent în întreprindere ca atare. Organizarea contabilității la întreprindere este realizată de doi contabili care raportează direct directorului. Activitatea de contabilitate se reduce la contabilitatea efectivă a veniturilor și costurilor, a decontărilor cu furnizorii, cu statul și personalul, ținerea evidenței mișcării activelor materiale și calcularea costului de producție.
De asemenea, planificarea financiară la întreprindere nu este utilizată și, prin urmare, apar periodic probleme financiare (cel mai adesea - lipsă de fonduri).
Dezvoltarea unui sistem de bugetare pentru o întreprindere
Pentru Akvarel LLC a fost propus principiul bugetării de sus în jos, deoarece întreprinderea este mică și are o structură organizatorică simplă, dar motivul principal este nepregătirea managementului pentru descentralizarea managementului.
Următorul pas în dezvoltarea unui sistem de bugetare este definirea structura financiaraîntreprinderilor.
La Akvarel LLC, în ciuda sortimentului mare de produse, se pot distinge două domenii principale de activitate: în primul rând, producția și vânzarea de îmbrăcăminte din piele și blană prin intermediul unui magazin al companiei și, în al doilea rând, croitorie haine pentru comenzi individuale (inclusiv broderie) .
Această diviziune este justificată de faptul că atunci când se produc haine pentru vânzare, există aproape toate tipurile de costuri care sunt de obicei incluse în cost, în timp ce la comenzile de cusut, costul nu include costurile materiilor prime. Prin urmare, atunci când se calculează eficiența unei întreprinderi, ar trebui să se separe domeniile de activitate ale acesteia (afaceri selectate). Din același motiv, indicatorii țintă și de referință pentru fiecare afacere vor diferi de asemenea (Tabelul 2).
|
Tabelul 2. Referințe bugetare pentru Akvarel LLC |
|||
|
Nu. |
Benchmark-uri |
Productie |
Studio |
|
Volumul vânzărilor |
Crește cu 25-30% |
Cresterea veniturilor cu 30% |
|
|
Standard pentru inventarul produselor finite |
Reduceți stocul cu până la 30% din volumul vânzărilor | ||
|
Norma și ponderea profitului marginal, operațional, bilanț și net | |||
|
Rentabilitatea activelor | |||
|
Tarife de cost pentru cele mai importante tipuri de resurse |
Stabilirea limitelor | ||
|
Suma conturilor de plătit |
Scădere | ||
Deoarece una dintre sarcinile bugetării este îmbunătățirea eficienței activității de afaceri, în timpul dezvoltării bugetării pentru SRL „Akvarel” este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să ajute la scoaterea întreprinderii dintr-o stare de criză și la îmbunătățirea financiară a acesteia. stare. Propunerile de îmbunătățire a situației financiare a Akvarel LLC sunt prezentate în tabel. 3.
|
Tabelul 3. Sugestii de îmbunătățire starea financiara SRL „Akvarel” |
||
|
Indicator care necesită îmbunătățire |
Sugestii pentru îmbunătățirea eficienței |
Buget care va reflecta modificările |
|
1) creșterea volumelor de vânzări:
2) transferul unei părți din spațiile închiriate în subînchiriere pentru obținerea de profit suplimentar |
Bugetul vânzărilor, BD&R BDiR, BDDS |
|
|
Preț de cost |
Reducerea costurilor de producție datorită:
|
Bugetul costurilor directe materiale, bugetul costurilor generale, OBD |
|
Cheltuieli fixe |
1) stabilirea unor limite ale cheltuielilor afacerii în limitele unei campanii de marketing dezvoltate pentru stimularea vânzărilor; 2) reducerea costurilor de management (datorită transferului unei părți din spațiul de producție în subînchiriere, chiria va fi redusă) |
Bugetul cheltuielilor comerciale, bugetul cheltuielilor de gestiune, contabilitate bugetară și financiară, BDDS |
|
1) creșterea veniturilor (vezi clauza 1); 2) reducerea costurilor (a se vedea paragrafele 2, 3); 3) utilizarea pârghiei operaționale; 4) controlul asupra indicatorilor de profitabilitate |
BDiR, BDDS, echilibru |
|
|
Lichiditate, solvabilitate |
1) creșterea celor mai lichide active (numerar); 2) reducerea conturilor de încasat; 3) reducerea stocurilor; 4) reducerea conturilor de plătit; 5) asigurarea capitalului de lucru prin utilizarea datoriilor pe termen lung |
BDDS, echilibru |
|
Independență financiară, stabilitate financiară |
1) controlul asupra raportului dintre capitalul propriu și capitalul împrumutat; 2) utilizarea pârghiei financiare în management; 3) reducerea stocurilor; 4) creșterea profitului ca principală sursă de formare a capitalului constant | |
Pentru a dezvolta bugetul la întreprindere, au fost alocate două centre de contabilitate financiară (FAC) - „Producție” și „Atelier”. Un exemplu de buget de numerar al Aquarel LLC este prezentat în tabel. 4.
|
Tabelul 4. Bugetul fluxului de numerar |
|||||||||
|
Indicator |
Anul de raportare |
ianuarie |
februarie |
martie |
trimestrul II |
trimestrul III |
trimestrul IV |
Total pe an |
|
|
CFU "Producție" |
|||||||||
|
Sold de deschidere | |||||||||
|
Fonduri primite | |||||||||
|
Venituri din vânzări, total | |||||||||
|
Inclusiv: | |||||||||
|
pentru numerar | |||||||||
|
chitanțe pentru produsele expediate anterior | |||||||||
|
Credite, împrumuturi | |||||||||
|
Fonduri trimise | |||||||||
|
Plata pentru bunuri si servicii | |||||||||
|
Inclusiv: | |||||||||
|
materii prime | |||||||||
|
alte cheltuieli directe | |||||||||
|
cheltuielile generale | |||||||||
|
Remuneraţie | |||||||||
|
Calcule cu bugetul | |||||||||
|
Plata dobânzii la împrumuturi | |||||||||
|
Rambursarea împrumuturilor | |||||||||
|
Creșterea numerarului (scăderea) | |||||||||
|
Bilanțul de închidere | |||||||||
|
CFU "Atelier" |
|||||||||
|
Sold de deschidere | |||||||||
|
Fonduri primite | |||||||||
|
Venituri din vânzări, total | |||||||||
|
Fonduri trimise | |||||||||
|
Cheltuieli generale | |||||||||
|
Remuneraţie | |||||||||
|
Calcule cu bugetul | |||||||||
|
Creșterea numerarului (scăderea) | |||||||||
|
Bilanțul de închidere | |||||||||
|
Fluxul de numerar de la două instituții financiare digitale |
|||||||||
|
Creșterea (scăderea) numerarului de la două instituții financiare | |||||||||
|
Total sold final | |||||||||
Evaluarea eficacității implementării bugetului într-o întreprindere
Utilizarea bugetării are efect, indiferent dacă compania intenționează să crească semnificativ indicatori financiari sau nu. Cel mai important, bugetarea vă permite să vă gestionați eficient afacerea și, în primul rând, partea financiară a acesteia.
La compilarea BDDS ca cel mai important instrument de management pentru managerul financiar pentru Akvarel LLC, s-a dovedit că, în ciuda profiturilor semnificative la sfârșitul anului, compania a avut un sold de numerar negativ timp de câteva luni. Pentru a elimina această circumstanță, s-a propus contractarea unui împrumut, pe care compania să-l poată rambursa înainte de sfârșitul anului, întrucât cea mai mare concentrare a încasărilor de numerar este planificată în ultimele luni ale perioadei de planificare. Lipsa de planificare ar duce la unele dificultăți financiare.
De asemenea, cu ajutorul bugetării, puteți lua în considerare eficiența nu numai a întreprinderii în ansamblu, ci și a diviziilor individuale (unități de afaceri, grupuri de produse), care, la rândul său, vă permite să influențați sortimentul și politica de prețuri.
Ce înțelegem de obicei printr-un astfel de parametru precum eficiența? În ceea ce privește sistemul de bugetare, de regulă, un astfel de criteriu este folosit ca „execuție a bugetului companiei”.
În cazul execuției bugetare, spunem că sistemul de bugetare este eficient. În cazul neîndeplinirii bugetului, de regulă, ne referim la schimbări din mediul extern (modificări ale situației politice, ritmul de dezvoltare a economiei naționale) sau erori în sistemul bugetar (numai în cazul o abordare critică a evaluării).
Cât de corectă este această abordare pentru evaluarea eficienței sistemului de bugetare?
„Execuția bugetară” nu poate fi principalul criteriu care caracterizează eficacitatea sistemului de bugetare, acest input se bazează pe rezultatele analizei chestionarelor. Sondajul a fost realizat de analiștii companiei de consultanță Winb-Consult. Peste 70 de companii au participat la sondaj.
Pe baza rezultatelor analizei datelor cu caracter personal, angajații serviciilor financiare și economice înșiși admit că eficiența sistemului de bugetare utilizat în companiile lor variază de la 40 la 60% (sub rezerva execuției bugetare 100%).
Principalele blocuri care sunt supuse examinării la evaluarea eficacității sistemului de bugetare al companiei sunt prezentate mai jos.
Obiective bugetare:
- Analiza scenariului de dezvoltare a companiei;
- Elaborarea unei previziuni de dezvoltare a companiei;
- Monitorizarea rezultatelor activităților financiare și economice;
- Coordonarea indicatorilor financiari si economici planificati;
- Repartizarea puterilor și responsabilităților între șefii diviziilor structurale (CFD sau CFU).
Modele de buget utilizate— pe termen lung și pe termen scurt (bugete blânde, „rulante”).
Disponibilitatea regulamentelor de buget— regulamentul a fost aprobat de directorii generali și financiari, reflectă toate procesele de afaceri din întreprindere și este relevant.
Scenarii de prognoză— compania dezvoltă cel puțin trei scenarii de prognoză.
Pregătirea pre-bugetă- detaliat analiza factorială principalii parametri de afaceri (mediu intern și extern).
Limitarea subdiviziunilor (CFD sau CFU) în resurse— CFD sau CFU sunt strict limitate în resurse. Supracheltuirea este posibilă numai în cazul unor oportunități de investiții neprevăzute anterior.
Forme de bază ale documentelor și indicatorilor - BDR, BDDS, UB, tabel coeficienți, riscuri, valoarea companiei.
Rămășițe de construcție neterminată, stocuri nelichide, creanțe neperformante— planificarea și contabilitatea de gestiune în timp real asigură volumul maxim de lucru al departamentelor și control optim toate procesele de afaceri.
Discrepanță între fapt și buget- până la 5% pentru bugetul de venituri, până la 7% pentru bugetul de cheltuieli.
Dacă conducerea companiei și angajații FES notează cu încredere prezența tuturor criteriilor specificate și conformitatea principalelor caracteristici, atunci putem spune că sistem existent bugetarea este destul de eficientă. Coeficientul de eficiență se calculează pe baza reducerii sumei punctelor obținute la răspunsul la întrebări până la punctajul maxim posibil.
Să facem o rezervă: numărul maxim de angajați ai companiei participă la chestionar (sondaj) pentru a nivela opiniile subiective.
Această metodă de determinare a eficienței nu este lipsită de bun simț, cu toate acestea, poate fi folosită ca metodă suplimentară. Pentru a determina principalele metode, este necesar să ne întoarcem la însuși conceptul de eficiență.
"Ziar financiar. Număr regional", N 31, 2001
Bugetul este un plan coerent și echilibrat pe termen scurt, care combină elementele de bază, financiare și activitate de investitii companiilor. Bugetarea este procesul de construire și execuție a bugetului unei companii pe baza bugetelor departamentelor individuale.
Cel mai valoros lucru pe care îl poate oferi bugetul este coordonarea tuturor aspectelor activităților companiei.
ÎN ultimii ani Prezența unei proceduri de bugetare devine deja o normă pentru multe companii rusești.
Cu toate acestea, conform estimărilor noastre, în aproximativ jumătate dintre întreprinderi sistemul de bugetare este ineficient. (Considerăm ineficient un sistem de planificare pe termen scurt în care abaterea rezultatelor efective de la cele planificate depășește în mod regulat 20 - 30%). Această situație reprezintă o problemă serioasă, întrucât bugetul companiei stă la baza luării deciziilor de management operațional. Nerespectarea bugetului poate însemna întreruperea tuturor planurilor companiei: producție, vânzări, salarizare, taxe etc. În cele din urmă, acest lucru duce la perturbarea planului principal al oricărei companii - strategia de dezvoltare.
Experiența arată că există motive tipice care conduc la o scădere a eficienței procesului de bugetare a afacerii. Să luăm în considerare cele mai importante, după părerea noastră, probleme.
Organizarea proceselor
Baza oricărui proces de afaceri este un document care stipulează în mod clar drepturile și responsabilitățile tuturor unităților care participă la acesta, formele și calendarul informațiilor furnizate, precum și destinatarii documentelor intermediare și rezultate.
Vital pentru bugetare este prezența unui organ administrativ colegial - o comisie bugetară. Colegialitatea înseamnă că membrii săi trebuie să fie directori în toate domeniile. De fapt, comisia de buget este unitatea principală în sistemul bugetar. Dacă firma nu are o structură similară care să aibă autoritatea de a redistribui fondurile între posturile bugetare, de a dezvolta măsuri pentru eliminarea deficitului bugetar, de a pedepsi și de a recompensa pe cei responsabili, sistemul de bugetare nu are sens.
Foarte importantă pentru bugetare este definirea și delimitarea puterilor și responsabilităților. servicii individuale. O situație în care interesele serviciilor se intersectează și puterile sunt duplicate duce rareori la rezultate pozitive.
Să enumerăm cerințele pentru organizarea procesului de bugetare a afacerii:
prezența la întreprindere a unui singur document care reglementează procesul bugetar;
organizarea unei comisii bugetare;
stabilirea unei discipline financiare stricte;
stabilirea prioritatilor financiare;
delimitarea clară a puterilor și responsabilităților serviciilor.
Toate acestea vor fi posibile numai dacă conducerea întreprinderii înțelege importanța și necesitatea planificării financiare. În consecință, principalul lucru în organizarea procesului este „implicarea” managementului.
Metodologia de bugetare
O greșeală comună o fac cei care consideră bugetul ca fiind un raport privind mișcarea mijloacelor de plată. Bugetul unei companii ar trebui să includă trei forme: o declarație de venit, o situație de flux de numerar și un bilanţ.
O declarație de profit și pierdere este necesară pentru a evalua profitabilitatea activităților curente ale companiei. Principalul lucru în contul de profit și pierdere este împărțirea costurilor în variabile și fixe. Acest lucru este necesar pentru a înțelege cum se va schimba performanța companiei atunci când volumele de producție se vor schimba. Pe termen lung, prezența profitului este cheia unui sold pozitiv în situația fluxurilor de numerar.
Scopul principal al raportului de cash flow este de a asigura solvabilitatea companiei. Prin solvabilitate înțelegem capacitatea companiei de a efectua integral și la timp plățile necesare funcționării normale (planificate) a companiei.
Soldul prognozat este cel mai important instrument de gestionare a activelor și pasivelor unei întreprinderi. Cele mai stringente probleme pentru întreprinderi sunt problemele de rulare a activelor și pasivelor curente, precum și problemele de optimizare a structurii surselor de finanțare. Metodologic, soldul se calculează pe baza contului de profit și pierdere și a situației fluxurilor de trezorerie.
Atunci când sistemul de bugetare se reduce la planificarea unui singur formular - un raport privind mișcarea mijloacelor de plată, din analiza operațională dispar concepte fundamentale: profit marginal, rentabilitate, cifra de afaceri etc. Acest lucru restrânge domeniul de probleme al companiei la rezolvarea problemei actuale a solvabilității și nu permite evaluarea activităților companiei în ansamblu.
La construirea planurilor financiare, în primul rând cele pe termen scurt, este necesară o planificare separată a numerarului și a trocului. Acest lucru trebuie făcut atunci când se creează un raport de flux de numerar și un raport de profit.
Prin urmare, situația fluxului de numerar trebuie să aibă două coloane: numerar și barter. Diverse surogate de plată - facturi, compensații, datorii, dacă urmează să fie vândute, ar trebui reduse la numerar (prin discount de piață). Dacă aceste surogate sunt destinate a fi utilizate pentru a plăti materiale sau servicii, acestea ar trebui să fie înregistrate ca troc.
Nu este nevoie să introduceți o coloană suplimentară pentru troc în contul de profit și pierdere. Cu toate acestea, pentru a evalua corect rentabilitatea, este necesar să se ajusteze veniturile și costurile prin aducerea plăților de barter la un echivalent monetar bazat pe prețurile monetare de piață pentru produsele relevante.
Tranzacțiile de barter se efectuează, de regulă, la prețuri umflate. În consecință, profitabilitatea operațiunilor de barter poate fi fictivă în cel mai adevărat sens al cuvântului.
Să dăm un exemplu din practica consultanților: o plantă este calculată folosind cinci tone de piese turnate la un preț de 20 de mii de ruble. pe tona pe lucrari de renovare, pe care contractorul a estimat-o la 100 de mii de ruble. Costul unei tone de turnare este de 18 mii de ruble. Astfel, fabrica a primit un profit de 2 mii de ruble. pe fiecare tonă de turnare.
Cu toate acestea, realul valoarea de piata turnare similară la calcul în numerar este de 12 mii de ruble. pe tonă. Mai mult, organizația care a efectuat reparațiile nu are nevoie de această turnare, așa că este interesată să o vândă cât mai curând posibil, chiar și pentru 10 mii de ruble. pe tonă, deoarece prețul „roșu” al lucrării efectuate de ea este de 35 de mii de ruble.
Drept urmare, conform documentelor, compania a primit un profit de 10 mii de ruble. (2 mii de ruble x 5 tone), dar în realitate această tranzacție a adus o pierdere. Pentru a estima pierderile, am calculat costul de management al producției. Standard planificat sau costul real poate include costuri de „barter” umflate, astfel încât costul este calculat sub rezerva plăților pentru materiale și servicii în numerar. Drept urmare, costurile reale pe tonă de turnare s-au ridicat la 13 mii de ruble. spre deosebire de 18 mii conform datelor contabile. În consecință, rezultatul real al operațiunii este o pierdere de 30 de mii de ruble. (13 x 5 - 35).
În scopul contabilității de gestiune, pentru toate tranzacțiile în care sunt utilizate forme de plată fără numerar, profitabilitatea reală ar trebui calculată pe baza prețurilor de piață care funcționează în condițiile decontărilor în numerar. Sursa de informații despre prețurile „în numerar” pot fi cotațiile bursiere, listele de prețuri ale producătorilor și intermediarilor etc.
Analiza eficacității tranzacțiilor de barter trebuie efectuată în etapa încheierii unui acord. Cea mai bună opțiune în acest caz este de a efectua tranzacții de barter cu ambele părți folosind exclusiv prețuri „în numerar”. Acest lucru face analiza de profitabilitate transparentă și nu crește baza de impozitare.
Planificarea producției
În ultimul deceniu, activitățile de producție ale majorității întreprinderilor industriale, în special cele de inginerie mecanică, au suferit schimbări dramatice. De la producția de masă, cu articole mici, întreprinderile au fost forțate să treacă la producția la scară mică, individuală. Gama de produse fabricate la unele întreprinderi a crescut cu un ordin de mărime. Ciclul de viață al gamei de modele s-a scurtat drastic.
În consecință, organizarea producției nu mai corespunde realităților actuale. Întreprinderile de construcție de mașini, de regulă, aveau echipamente specializate destinate producției cantitate mare piese identice. În acest caz, specializarea pe subiecte a atelierelor și secțiilor era rațională, când fiecare secție era specializată în fabricarea anumitor piese.
În condițiile actuale, volumele de producție au scăzut și, în același timp, gama de produse s-a extins. Afacerile trebuie acum să producă cantități relativ mici de piese complet diferite. Lucrul la echipamente specializate în aceste condiții este nepractic, deoarece va necesita un număr semnificativ mai mare de reajustări și va determina o creștere a ratelor de consum de materiale și a costurilor cu forța de muncă.
În acest caz, de regulă, este recomandabil să utilizați echipamente universale. Specializarea operațională a secțiunilor devine de preferat, atunci când fiecare secțiune execută un anumit tip de muncă: foraj, frezare, strunjire etc. Acest lucru este necesar pentru utilizarea mai rațională a echipamentelor în condițiile în care este produsă o gamă largă de piese care necesită aceleași procese tehnologice.
Datorită faptului că organizarea producției nu mai îndeplinește condițiile cerute, multe întreprinderi au început să întâmpine dificultăți în îndeplinirea planului de producție. Neîndeplinirea acestui plan duce la neîndeplinirea planului de expediere și, prin urmare, la neîndeplinirea planului de încasări a instrumentelor de plată.
În ultimii doi ani, Rusia a înregistrat o creștere semnificativă a producției industriale. La unele întreprinderi, volumul comenzilor a început să se dubleze sau chiar să se tripleze anual. Conform observațiilor noastre, acest lucru se aplică într-o măsură mai mare acelor companii care au fost capabile să dezvolte noi mostre de produse care sunt apropiate de standardele internaționale în ceea ce privește calitatea și alte proprietăți de consum.
Pentru aceste întreprinderi, problema îndeplinirii acestor comenzi a fost pe primul loc. Chiar și ținând cont, de exemplu, de o creștere de două ori, volumele de producție sunt încă de zeci de ori mai mici decât volumele de acum 15 ani. În acest caz, pentru multe întreprinderi, soluția poate fi utilizarea mai mare a externalizării<*>.
<*>Externalizarea este un refuz de a produce anumite produse sau servicii în interior și de a trece la achiziționarea acestora de la terți.
Externalizarea poate fi de două tipuri. Externalizarea completă implică închiderea oricăruia dintre propriile ateliere și trecerea la achiziționarea de produse sau servicii relevante din exterior. Criteriile pentru trecerea la externalizarea integrală sunt calitatea scăzută și costurile mai mari ale produselor proprii.
Atunci când o întreprindere nu poate face față onorării comenzilor, utilizarea externalizării parțiale sau a cooperării este eficientă. În acest caz, compania plasează comenzi la întreprinderi terțe pentru producția de piese sau ansambluri individuale, a căror producție ar trebui să stăpânească compania însăși sau a căror producție este cea mai intensivă în muncă.
În contextul unei scăderi a volumelor absolute de producție cu o creștere simultană a gamei de produse, poate fi recomandabil să faceți unele modificări în tehnologia de producție (de exemplu, refuzul de a produce matrițe pentru piese plate în propriul magazin de scule și comandarea acestora). piese de la o organizație terță care are echipamente de tăiere cu laser).
Cu toate acestea, nu toate problemele de planificare a producției sunt cauzate de o nepotrivire între nevoile pieței și capacitățile întreprinderii. În multe întreprinderi există o problemă de nefiabilitate cadrul de reglementare consumul de materiale, costurile forței de muncă. Lipsa unor standarde reale duce la erori la planificarea costurilor pentru materiale și materiale tehnice.
Vedem următoarele modalități de a rezolva această problemă. În primul rând, este necesar un audit al bazei de date de reglementare privind nomenclatura, rutele tehnologice, standardele de consum de materiale și costurile forței de muncă. Adesea, cadrul de reglementare este înfundat cu nomenclatură care nu a fost produsă de câțiva ani sau, de exemplu, aceeași piuliță folosită la asamblarea a două sute de produse finite diferite are două sute de coduri diferite.
În al doilea rând, problema fiabilității cadrului de reglementare va fi rezolvată în mare măsură prin introducerea unui sistem CAD end-to-end, care va implica proiectanți, tehnologi, departamentul de pregătire a producției, departamentul de dispecerare a producției și sistemul de control automatizat. departament.
Experiența arată că unele întreprinderi ar putea avea nevoie să-și schimbe sistemul de planificare a producției. În prezent, există două sisteme principale - calendarul și planificarea comenzilor.
În programare, obiectul planificării este o perioadă de timp (lună, trimestru) în care trebuie să fie produsă o anumită cantitate de produse. Această abordare este eficientă pentru producția de masă și în serie și implică prezența unui număr mare de cumpărători. Ciclul de producție (timpul de fabricație al produsului) trebuie să fie mai mic decât perioada de planificare.
În planificarea comandă după comandă, obiectul de planificare este o comandă de la un anumit cumpărător. O astfel de organizație este mai eficientă în producția unică și la scară mică atunci când se produc produse cu ciclu lung (timpul de producție este mai mult de un sfert). De asemenea, este folosit cu un număr relativ mic de cumpărători.
În noile condiții, pentru unele dintre întreprinderile noastre, sistemul de programare a încetat să mai corespundă tipului lor real de producție și devine unul dintre principalele motive ale ineficienței bugetare. În acest caz, este necesară o tranziție la planificarea comandă cu comandă.
Uneori, este recomandabilă și o opțiune „mai moale” pentru reformarea sistemului de planificare a producției - creșterea perioadei de planificare de la o lună la un trimestru. Acest lucru este eficient atunci când ciclul de producție crește, ceea ce se poate întâmpla atunci când ponderea echipamentelor universale crește și este stăpânită producția de produse mai complexe.
Planificarea producției determină în mare măsură planificarea costurilor pentru materiale și materiale tehnice. Există trei tipuri principale de planificare a costurilor materialelor.
Metoda „just in time” presupune livrarea materialelor în loturi mici și exact la ora specificată, exactă la ora. În mod ideal, această metodă se străduiește să livreze materiale direct la producție, ocolind depozitele. Aceasta este metoda cea mai optimă în ceea ce privește utilizarea eficientă a capitalului de lucru. Cu toate acestea, utilizarea sa pe scară largă în Rusia în următorii câțiva ani este puțin probabilă. Motivul principal pentru aceasta este disciplina scăzută a întreprinderilor rusești în îndeplinirea obligațiilor contractuale în ceea ce privește termenele limită și calitatea.
Metoda „asigurării deficitului” este destul de comună în țara noastră și, în opinia noastră, necesită clarificări.
Probabil cea mai corectă abordare a planificării aprovizionării este crearea stocurilor standard de materiale. În acest caz, pentru fiecare tip de materiale și componente este necesar să se calculeze echilibrul standard în depozit, care trebuie menținut în mod constant. Ar trebui să începeți cu cele mai scumpe materiale. Trebuie remarcat faptul că contabilizarea materialelor rămase și a lucrărilor în curs ar trebui făcută zilnic. Rezolvarea acestei probleme este posibilă prin consolidarea depozitelor, informatizarea completă a depozitarilor și crearea unei rețele unice intra-fabrică care să reunească atelierele, OMTS, departamentul de sisteme automatizate de control și departamentul de producție și expediere. În cele din urmă, depozitarii din ateliere și depozite trebuie să introducă zilnic soldurile de la sfârșitul zilei pentru toate articolele în baza de date computerizată la nivelul întregii fabrici.
Setări țintă
Construirea planurilor pe termen scurt (bugete) ar trebui să se bazeze pe contracte încheiate efectiv. Obiectivele pentru ca departamentele să atingă indicatori specifici ar trebui stabilite în etapa de planificare intermediară (6 - 12 luni). În acest caz, departamentele au timp să dezvolte programe adecvate și să înceapă să le implementeze.
În cazul stabilirii prescriptive a parametrilor bugetari pe termen scurt, există un risc mare de neîndeplinire a acestuia. Cu toate acestea, destul de des în bugetul pe termen scurt planifică veniturile pentru luna următoare pe baza planului anual de afaceri sau, de exemplu, pragul de rentabilitate, fără a ține cont de contractele efectiv încheiate.
Sistemul financiar și economic al întreprinderii
Uneori financiar - sistem economicîntreprinderile reduce probabilitatea de a atinge obiectivele planificate.
Încă destul de des întreprinderile industriale fondul de salarii al atelierului este definit ca un anumit procent din produsele comercializabile produse de atelier. În același timp, în produse comerciale include acele semifabricate pe care atelierul le-a produs și cele care au fost transferate la alte ateliere cu costul integral. În acest caz, cu cât costul este mai mare, cu atât fondul de salarii va fi alocat atelierului mai mare.
Ca urmare, este stimulat un interes persistent pentru umflarea costului produselor care sunt deja produse. Mai mult, niciun program de reducere a costurilor funcționează pur și simplu în astfel de condiții. Prin urmare, baza de calcul a fondului de salarii ar trebui să fie faptul că atelierul îndeplinește planul de producție pentru gama de produse la timp și cu calitatea cerută. Principalul lucru nu sunt indicatorii de cost, ci costurile absolute și specifice ale resurselor materiale și de muncă.
Ar putea avea sens să faci salariile muncitori constanti, independent de volumul de productie. În primul rând, lucrătorii pot influența doar executarea la timp și de înaltă calitate a unei comenzi, iar numărul acestora este determinat de departamentele de vânzări și marketing. În al doilea rând, în condițiile de piață este important nu numai îndeplinirea indicatorilor de volum, ci și îndeplinirea termenilor contractului.
O problemă similară poate apărea la utilizarea prețurilor de transfer (interne). În cazul unui mecanism bazat pe costuri pentru determinarea prețurilor interne, i.e. Prin adăugarea unui procent fix de profitabilitate la costul total, reducerea costurilor unei divizii duce automat la o scădere a veniturilor sale. Dacă indicatorii de plată și bonusuri depind de venituri, atunci prin reducerea costurilor, angajații departamentului își reduc automat salariile.
Astfel, la determinarea prețurilor interne, este de obicei recomandabil să se utilizeze prețurile de piață pentru produse similare.
În cele din urmă, eficiența bugetării este determinată de performanța companiei în ansamblu. În același timp, implementarea și utilizarea procedurilor de planificare ajută la identificarea și clasificarea multor probleme ale companiei.
În ciuda cantității semnificative de dezvoltări disponibile în practica științifică rusă în domeniul organizării și dezvoltării sistemului bugetar, problema creșterii eficacității acestuia rămâne relevantă.
În esență, bugetarea nu necesită un separat unitate structurală sau post, presupune doar existența unui anumit domeniu de sarcini care poate fi bine îndeplinit de către angajații organizației. Cu toate acestea, într-o astfel de situație, există pericolul implementării ineficiente a sarcinilor sistemului de bugetare din cauza volumului excesiv de muncă al angajaților autorizați.
Sistemul contabil al unei organizații moderne este influențat de factori în continuă schimbare mediu. Schimbările care apar în mediul intern și extern au un impact corespunzător asupra funcționării organizației în ansamblu și asupra sistemului ei de bugetare în special. În același timp, este nevoie de adaptarea sistemului de bugetare la condițiile în schimbare ale mediului intern și extern.
Fiind influențate de schimbările care au loc în mediul intern și extern, structura organizatorică a sistemului de bugetare, obiectivele acestuia și instrumentele și metodele utilizate sunt, de asemenea, supuse revizuirii și modificării periodice.
Asigurați-vă că sistemul de bugetare se adaptează la cerințele în schimbare rapidă economie de piata poate prin îmbunătățirea continuă.
Procesul de creștere a eficacității unui sistem bugetar existent ar trebui să înceapă cu determinarea locului și rolului bugetării în sistemul de management al întreprinderii. În acest scop, managerii sunt chestionați periodic diferite niveluri management. Subiectul unui astfel de sondaj îl reprezintă cerințele pentru sistemul de bugetare dorit. După aceea, sunt determinate direcțiile de funcționare a sistemului care vor fi supuse modificărilor.
Următoarea etapă este analiza și evaluarea domeniilor selectate pentru reformarea sistemului bugetar. Se face un calcul aproximativ al costurilor pentru crearea și implementarea de produse și servicii inovatoare care permit modernizarea sistemului de bugetare. În continuare, se determină gradul de satisfacție al utilizatorilor interni și se evaluează eficiența utilizării produselor și serviciilor dezvoltate de aceștia. După ce au fost identificate toate măsurile pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de bugetare, se elaborează forma și conținutul bugetelor și se stabilesc calendarul și procedura de monitorizare.
Efectuarea modernizării periodice a sistemului bugetar va contribui la funcționarea eficientă a acestuia, ceea ce va permite formarea unei calități mai bune. baza de informatii sisteme de control.
Un punct important de asigurat munca eficienta Sistemul de bugetare este distribuția rațională a funcțiilor și sarcinilor bugetare. Potrivit experților, un dezavantaj semnificativ al modernului structura organizatorica Sistemul de bugetare este că mai mult de jumătate din timpul de lucru este necesar doar pentru monitorizarea execuției bugetelor. Și în acest caz, nu funcția analitică, ci funcția de înregistrare este îndeplinită într-o măsură mai mare. Soluția la această problemă este redistribuirea sarcinilor, de exemplu. delegarea unor competențe către șefii diviziilor structurale.
Sistemul de bugetare necesită îmbunătățiri periodice și adaptare la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern și intern. În acest scop, se dezvoltă măsuri de îmbunătățire a eficienței funcționării acesteia, care să asigure stabilitatea dezvoltării organizației și să obțină profituri maxime la costuri minime.
