Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта.

Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Как видно из таблицы 1 на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов также приведены в таблице. Бюджетирование проекта является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат проекта: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1. календарных план-графиков затрат,
2. матрицы распределения расходов,
3. столбчатых диаграмм затрат,
4. столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,
5. линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,
6. круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от четырех основных факторов:

• потребителя документа;
• цели создания документа;
• сложившихся стандартов;
• интересующей информации.

Таблица 1. Виды бюджета

Стадия проекта	Виды бюджета	Назначение бюджета	Погрешность, %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25% — 40%
Обоснование инвестиций/ Технико-экономическое обоснование	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых ресурсов	15% — 20%
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8% — 10%
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	3% — 5%
Реализация проекта/ Сдача в эксплуатацию/ Эксплуатация/ Завершение	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0% — 5%

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• предварительными (оценочными);
• утвержденными (официальными);
• текущими (корректируемыми);
• фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

На фазе планирования разрабатывается бюджет проекта, целями которого являются: Привязка доходов и расходов к конкретным календарным срокам. Определение величины финансовых резервов в проекте. Определение источников финансирования.

Бюджет проекта формируется из двух составляющих:

• Сметы поступлений.
• Сметы затрат, определяющей стоимость проекта.

Смета затрат складывается из:

• Операционного бюджета - совокупности затрат на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ проекта.
• Управленческого резерва.
• Бюджета непредвиденных затрат.

Результатом бюджетирование проекта является базовый план по затратам, представляемый в табличной или графической форме. Базовый план по стоимости утверждается Генеральным директором и включается в общий план проекта.

Таблица 2. Пример составления бюджета и затрат

Вид работ	I кв. 2015	II кв. 2015	III кв. 2015	IV кв. 2015	I кв. 2016	II кв. 2016
Подготовка бизнес-плана	10,000
Подготовка проектной и технико-разрешительной документации	40,000	10,000
Геологическая и геодезическая подготовка		10,000
Устройство фундамента		50,000	50,000
Общестроительные работы			100,000	100,000	150,000
Кровельные работы				50,000
Отделочные работы				50,000	50,000
Пусконаладочные работы					25,000	25,000
Сдача объекта в эксплуатацию						20,000
Квартальные затраты	50,000	70,000	150,000	200,000	225,000	45,000
Кумулятивные затраты	50,000	120,000	270,000	470,000	695,000	740,000

Рисунок 1. Квартальные затраты проекта

Рисунок 2. Кумулятивные затраты проекта

В таблице 2 приведен примерный вариант бюджета проекта, проанализированы отдельные виды затрат и работ, проведен поквартальный расчет затрат по проекту. Накопленные (кумулятивные) затраты по проекту во многом и формируют стоимость проекта. Данные таблицы 2 дополнительно представлены графически для наглядности на рисунках 1 и 2. На рисунке 2 кривая кумулятивных затрат напоминает латинскую букву S, поэтому зачастую в литературе встречается термин S-кривая стоимости (стоимости в значении кумулятивных затрат).

Рисунок 3. Структура отдельных видов затрат по проекту

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

Просмотры: 22 366

Бюджетирование проекта - это определение стоимости работ, выполняемых в рамках проекта и процесс формирования на этой основе бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иным позициям.

Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Обычно для ее определения достаточно традиционного бухгалтерского плана счетов. Бюджетирование является планированием стоимости или планом затрат. Это означает, что бюджет должен давать представление, когда, сколько и за что будет выплачено денег. Поэтому здесь возможно применение любых методов представления расходов, главное - чтобы они удовлетворяли практическим требованиям заинтересованных в них стейкхолдеров, сложившимся стандартам и отвечали на интересующие стейкхолдеров проекта вопросы.

В качестве формы представления бюджета могут выступать:

• календарные планы-графики затрат;
• матрицы распределения расходов;
• столбчатые диаграммы затрат;
• столбчатые диаграммы кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;
• линейные диаграммы распределенных во времени кумулятивных затрат;
• круговые диаграммы структуры расходов.

На различных этапах развития проекта разрабатываются разные виды бюджетов, которые различаются как назначением, так и требуемой точностью. Как видно из табл. 9.1, допустимая погрешность бюджета существенно снижается по мере развития проекта.

Таблица 9.1. Виды и назначение бюджетов

Стадии проекта	Пилы бюджетов	Назначение бюджетов	Погрешность
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребностей в финансах
Обоснование инвестиций Технико-экономическое обоснование	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств
Тендеры, переговоры, и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов
Реализация проекта Завершение проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)

Бюджет проекта подобен смете текущих затрат бизнес-единицы компании. Основное различие здесь заключается в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, в то время как бюджет бизнес-единицы составляется поквартально или ежегодно. Для более эффективного контроля бюджет проекта должен подразделяться на две части: бюджет прямых и бюджет косвенных затрат.

Бюджет прямых затрат является основным средством контроля и управления для менеджера проекта и участвующих в проекте руководителей функциональных подразделений. Сюда включаются затраты (заработная плата, транспортные расходы и т.п.) всех членов команды проекта, выполняющих отдельные задачи, а также:

• стоимость закупаемых материалов;
• стоимость производства;
• стоимость отклонений от стандартного использования технологий;
• стоимость ввода продукта проекта в эксплуатацию;
• стоимость поставок;
• другие прямые затраты.

В свою очередь, прямые затраты должны быть представлены следующим образом:

• быть разбиты в точном соответствии со структурой проекта до уровня задач;
• включать еженедельные расходы на заработную плату, материалы (приобретаемые или изготовляемые по контракту) и прочее для каждой задачи и элемента проекта промежуточного уровня;
• включать накладные расходы, непосредственно связанные с оплатой труда и материалов;
• суммироваться по различным задачам, выполняемым участвующими организациями;
• обеспечивать резервы управления (т.е. оставлять некоторый резерв времени и стоимости "на всякий случай").

Бюджетный процесс оказывает значительное давление не только на менеджеров проекта, но и на отделы и подразделения, так как он выдвигает следующую альтернативу: "если вы укладываетесь в бюджет, вы действуете эффективно, если же вы превышаете бюджет, работа выполнена плохо".

Однако это требование чаще всего неприменимо к реальным бюджетам, потому что они как создаются, так и исполняются под определенным давлением факторов как объективного, так и субъективного толка. Например, менеджер проекта, нанимаемый па работу, часто вынужден соглашаться с бюджетом, сделанным без его участия, который ему кажется нереалистичным. В противном случае его может ждать отказ от заключения контракта. Однако если он согласится с бюджетом, который с очевидностью не соответствует заданным срокам и имеющимся в наличии ресурсам, то как только достижение результатов потребует затрат свыше запланированного бюджета, менеджер будет вынужден объяснять возникшую проблему, несмотря на то, что бюджет был с самого начала установлен на слишком низком уровне.

Однако при рациональной организации проектного управления цель бюджета состоит прежде всего в определении истинной цены стоимости проекта для компании. Поэтому если руководитель проекта примет бюджет, который существенно выйдет за приемлемые для стадии обоснования затрат 15-20% погрешности (табл. 9.1), весьма вероятно, что дело не ограничится объяснениями топ-менеджменту компании причин превышения бюджета, но руководитель проекта лишится работы.

Для того чтобы этого избежать, американский ученый М. Томсетт предлагает менеджерам составлять свой собственный бюджет проекта по следующим причинам.

• 1. Вы несете ответственность за отчетность по будущим издержкам проекта и возможностям трат их бюджета. Это не представляется возможным, если вы работаете с заранее предопределенным бюджетом.
• 2. Как менеджер проекта, вы лучше всех должны знать, сколько стоит данный проект. Бюджет, который вы закладываете является финансово измеримой целью, которая должна удовлетворять вас по следующим параметрам: 1) давать вам возможность для измерения успеха проекта, 2) служить способом измерения вашей компетенции как менеджера проекта.
• 3. Вы также должны предусмотреть возможность допущений в некоторых статьях бюджета. Это важно, если имеют значение возможные будущие обоснования тех или иных расходов. Допущения сопоставляются с возможностями па данный момент без учета возможных осложнений. Только когда у вас появится возможность сравнивать на данном уровне, процесс бюджетирования будет работать по намеченному плану.

Бюджеты проекта составляются, отслеживаются и выполняются независимо от бюджетов бизнес-единиц и бюджетов всей компании, так как:

• 1) проекты не повторяются. Бюджеті)! отделов готовятся ежегодно, и часто пересматриваются каждые полгода (а иногда и чаще). Проекты же закапчивают жизнь после их выполнения, время осуществления проекта не привязано к фискальному году. Таким образом, пересмотр проектного бюджета нежелателен, за исключением случаев обнаружения грубой ошибки в начальном варианте бюджета, либо в случае резкого изменения окружающей среды, в которой реализуется проект;
• 2) в руках менеджера проекта находится непосредственный контроль за исполнением бюджета. Бюджеты отделов зачастую зависят от отношений между несколькими подразделениями: исполнительный отдел предоставляет лимит издержек какому-либо отделу, основываясь обычно на данных, предоставленных другим отделом; но решения о системе и персонале принимается топ-менеджментом. Проект, напротив, использует бюджет в двух направлениях: 1) использование имеющихся ресурсов - персонал и достижения - которые уже входят в бюджет и распоряжение отдела; 2) ограниченное использование внешних ресурсов, которые привлекаются на временной основе. Найм дополнительного работника в ваш отдел обычно выливается в постоянные издержки; дополнительный работник для проекта обычно задействует уже имеющиеся в отделе силы;
• 3) успех выполнения бюджета тесно связан с точным соблюдением плана работ по проекту и плана использования ресурсов. Успех бюджета зависит от того, насколько хорошо менеджер проекта распланировал выполнение каждой фазы, и следуют ли работники из команды проекта установленному расписанию. Если задерживается осуществление некоторой работы или этапа проекта из-за необходимости в большем количестве времени или человеческих ресурсов, чем было определено, это отразится на бюджете неблагоприятными последствиями в виде возрастания стоимости выполнения работ проекта.

Подобные правила должны применяться (по крайней мере в идеале) менеджерами всех подразделений компании, имеющих свой собственный бюджет. Каждый менеджер должен быть ответственен за отсутствие превышение уровня бюджета и, соответственно, перерасхода средств. Но на практике лишь меньшая часть компаний строго следует этому правилу. С другой стороны, лишь немногие компании позволяют менеджерам отделов назначать уровень бюджета, который действительно необходим для выполняемого в отделе проекта.

Бюджетирование проекта - это искусство разработки и управления бюджетом, который покрывает все понесенные расходы и сохраняет устойчивость проекта в долгосрочной перспективе. Подготовка бюджета - это один из процессов управления проектами, который призван обеспечить разработку, обоснование и готовность к использованию экономически эффективным образом.

Есть две основные причины того, почему важно составление проектов бюджетов. Во-первых, утвержденный бюджет способствует финансированию проекта. Вторая причина заключается в том, что, сопоставляя проект и фактическую стоимость утвержденного бюджета, можно определить, идет ли проект в соответствии с планом.

Сведения необходимые для составления проектов бюджетов:

• оценка стоимости работ;
• базис оценки;
• ограничения проекта;
• график проекта;
• календарь ресурсов;
• договоры.

Оценка стоимости работ - это индивидуальная смета расходов для каждого вида деятельности или совокупности работ, которые будут выполнены в рамках проекта. Для каждого вида деятельности в смету расходов включаются прямые трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и информационные технологии.

Базис оценки – это обоснование оценочных документов, подтверждающих детали оценки стоимости работ. Например, как были сделаны оценки, допущения и ограничения, уровень достоверности каждой оценки.

Ограничения проекта - важно определить, имеются ли какие-либо ограничения финансирования, которые могут быть у организации, ограничения по договорам или контрагентам, например, у государственных учреждений.

График проекта будет использоваться для определения продолжительности бюджета во времени.

Календарь ресурсов позволят узнать, какие ресурсы назначены для проекта и когда они назначены. При этом для каждого ресурса используются свои нормативы и осуществляется взаимосвязь с графиком проекта.

Информация по договорам на товары или услуги будет использоваться для определения затрат.

Необходимо придерживаться принципа последовательной разработки при бюджетировании проекта. Основы составления проектов бюджетов состоят из трех основных шагов:

• оценка ожидаемых затрат;
• согласование бюджета;
• обеспечение экономической эффективности.

Шаг 1. Оценка ожидаемых затрат

Первым шагом в подготовке бюджета является проведение оценки затрат по проекту для определения денежного выражения проектной деятельности. Основная цель первого шага состоит в том, чтобы гарантировать, что ожидаемые затраты оцениваются и выражаются в денежной сумме, которая является разумной и привязанной к целям и плану работы.

При планировании и оценке стоимости проекта можно использовать следующий контрольный список:

• сотрудников, в т.ч. полного и неполного рабочего времени, участвующих в проекте;
• количество рабочих часов, которое они затратят на проект;
• почасовую ставку;
• расчет обязательных налогов на заработную плату.

• все объекты оборудования, которые будут арендованы или приобретены для целей проекта;
• цену покупки / аренды на каждый объект;
• рассчитать общую стоимость.

• поставщиков и подрядчиков, участвующих в поставках;
• установить наличие договорных отношений с поставщиками и подрядчиками;
• позиции закупок и цены;
• общую стоимость закупок.

• профессиональные услуги;
• связь;
• копирование и печать;
• любые другие элементы, которые еще не указаны.

Обратите внимание, что все перечисленные категории относятся к прямой стоимости проекта. Кроме того, необходимо определить и оценить косвенную стоимость проекта.

Косвенные затраты (накладные расходы) - это затраты, которые относятся к общим целям проекта, но не могут быть отнесены к конкретным видам деятельности и задачам. Общая сумма косвенных затрат должна быть добавлена к бюджетным расчетам.

Таким образом, в бюджете проекта отражаются совокупные затраты на работы по проекту: прямые и косвенные.

Шаг 2. Согласование бюджета

В результате первого шага будет получен предварительный бюджет с подробными сведениями о расходах по статьям затрат. Согласование предварительного бюджета является вторым шагом в подготовке бюджета проекта.

Согласование бюджета - это процесс утверждения сметы проекта путем предоставления необходимой информации финансовому департаменту для подтверждения необходимости и обоснованности каждой из указанных статей расходов. Он призван объяснить, являются ли затраты обоснованными и достаточными для проекта.

Обоснование бюджета происходит в три этапа:

• Пересмотр каждой статьи затрат для точности. Ответственное лицо должно быть уверено, что каждая предложенная цена является правильной и разумной.
• Проверка накладных расходов. Ответственный связывается с финансовым отделом, чтобы запросить необходимую финансовую информацию и начать анализ сметы расходов и подтвердить их соответствие проекту.
• Подведение итогов. Согласовывающее лицо оценивает точность и уместность как прямых, так и косвенных затрат, запланированных для проекта, и отчетов об обосновании и утверждении бюджета (или отклонении, если затраты не согласованы и не подтверждены).

На втором этапе разрабатывается обоснованный и утвержденный бюджет проекта.

Шаг 3: Обеспечение экономической эффективности

Заключительным этапом подготовки бюджета проекта является оценка его рентабельности. Это означает, что бюджет будет эффективным, если он полностью покрывает все расходы, которые требуются для выполнения целей и задач проекта.

Анализ экономической эффективности помогает завершить последний этап. С помощью этого анализа необходимо изучить предлагаемые сметы расходов и определить запланированные результаты проекта. Затем определяется, обеспечивает ли бюджет максимальную эффективность проекта с точки зрения затрат, которые будут понесены для целей и задач проекта. Анализ экономической эффективности поможет получить представление о денежных затратах и желаемых результатах проекта.

Наряду с оценкой бюджета и затрат, разумно проводить анализ чувствительности, который помогает смоделировать влияние на конечный результат некоторых исходных предположений и ограничений, связанных с затратами.

Таким образом, бюджетирование проекта - сложный процесс, который включает в себя серию шагов, призванных обеспечить согласованность прогнозов затрат и бюджетных ресурсов с целями и задачами проекта.

Все три шага бюджетирования бизнес проекта удобно автоматизировать в нашем программном продукте «WA:Финансист. Бюджетирование». На первом шаге, удобно воспользоваться документом «Бюджет» в котором менеджер проекта может сделать предварительную оценку затрат.

На втором шаге удобно использовать автоматическое согласование, при котором документ «Бюджет» пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рисунок 1. Пример процесса согласования бюджета в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.

Рисунок 2. Пример произвольного отчета в программе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Бюджет муниципального образования за отчетный период.

В расчетном разделе необходимо составить два варианта проекта бюджета муниципального образования на следующий год по данным отчетного года, рассчитать сумму собственных (закрепленных) и регулирующих доходов, их удельный вес (построить диаграмму), определить удельный вес расходов, направляемых в сферу материального производства и в нематериальную сферу (построить гистограмму), размер дефицита (профицита) местного бюджета.

Для проведения расчетов собственные доходы муниципального образования принимаются в размере 43,2% от общей суммы доходов бюджета, регулирующие - 56,8%.

В следующем году планируется увеличить налоговые доходы:

1) по налогу на доходы физических лиц на 6,4%;

2) по налогу на совокупный доход на 10,3%;

3) по налогам на имущество на 12,2%;

4) по государственной пошлине, сборам на 7,7%.

В следующем году неналоговые доходы увеличатся:

1) от использования имущества, находящего в государственной и муниципальной собственности на 20,1%;

2) платежи при пользовании природными ресурсами на 36,7%;

3) доходы от продажи материальных и нематериальных активов на 48,1%. Штрафы, санкции, возмещение ущерба планируется в размерах предыдущего года. Прочие неналоговые доходы уменьшаться на 1,2%.

Безвозмездные поступления увеличатся на 18,6%.

Доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности увеличатся на 19,2%.

Таблица 2.1. Бюджет муниципального образования, млн. руб.

Наименование показателя	Отчетный год, значение в млн. руб.
ДОХОДЫ
1. Налоговые доходы, всего
в том числе:
1.1 налог на доходы физических лиц
1.2 налоги на совокупный доход
1.3 налоги на имущество
1.4 государственная пошлина, сборы
2. Неналоговые доходы, всего
в том числе:
2.1 доходы от использования имущества, находящего в государственной и муниципальной собственности
2.2 платежи при пользовании природными ресурсами
2.3 доходы от продажи материальных и нематериальных активов
2.4 штрафы, санкции, возмещение ущерба
2.5 прочие неналоговые доходы
Итого доходов
3. Безвозмездные поступления, всего
в том числе:
3.1 дотации
3.2 субвенции
3.3 субсидии
3.4 прочие безвозмездные поступления
4. Доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности
ВСЕГО ДОХОДОВ
5. Источники финансирования дефицита бюджета, всего
в том числе:
5.1 бюджетные кредиты, полученные от других бюджетов бюджетной системы российской Федерации
5.2 кредиты, полученные в валюте Российской Федерации от кредитных организаций
5.3 продажа земельных участков, находящихся в государственной и муниципальной собственности
РАСХОДЫ
1. Общегосударственные вопросы
2. Национальная безопасность и правоохранительная деятельность
3. национальная экономика
4. Жилищно-коммунальное хозяйство
5. Образование
6. Культура, кинематография, средства массовой информации
7. Здравоохранение и спорт
8. Социальная политика
ВСЕГО РАСХОДОВ

Бюджетное планирование позволяет определить объем, источники и направления использования бюджет­ных ресурсов на каждом уровне бюджетной системы РФ. Бюджетное планирование является необходимым элемен­том функционирования бюджетной системы и частью бюд­жетного процесса. С помощью бюджетного планирова­ния определяются направления движения бюджетных средств в соответствии с основными направлениями со­циально-экономического развития и перспективным фи­нансовым планом для соответствующих территорий.

Бюджетное планирование включает в себя :

Определение общего объема и источников по­ступления бюджетных средств на каждом уров­не бюджетной системы РФ;

Формирование расходов бюджетов на основе рас­чета минимальной бюджетной обеспеченности, норм и нормативов финансовых затрат на ока­зание государственных и муниципальных услуг;

Установление направлений использования бюд­жетных средств.

1)составление проектов бюджетов финансовыми орга­нами различных уровней;

2) рассмотрение проектов бюджетов в органах испол­нительной власти;

В ходе бюджетного планирования происходит :

Распределение доходов и расходов между бюдже­тами различных уровней бюджетной системы;

На каждом уровне бюджетной системы опреде­ляется объем государственных и муниципальных заимствований и размеры бюджетных резервов;

Устанавливается величина и источники покры­тия бюджетного дефицита;

Определяется верхний предел государственного внешнего и внутреннего долга Российской Фе­дерации на 1 января года, следующего за оче­редным годом;

Распределение по субъектам Российской Феде­рации средств Федерального фонда финансо­вой поддержки субъектов Российской Федера­ции, Федерального фонда компенсаций (по ви­дам субвенций), Федерального фонда софинансирования социальных расходов (по видам субсидий), Федерального фонда регионального развития (по видам субсидий) и др.

6. Бюджетное планирование и его структура

Бюджетное планирование позволяет определить объем, источники и направления использования бюджет­ных ресурсов на каждом уровне бюджетной системы РФ. Бюджетное планирование является необходимым элемен­том функционирования бюджетной системы и частью бюд­жетного процесса. С помощью бюджетного планирова­ния определяются направления движения бюджетных средств в соответствии с основными направлениями со­циально-экономического развития и перспективным фи­нансовым планом для соответствующих территорий.

Бюджетное планирование включает в себя:

Определение общего объема и источников по­ступления бюджетных средств на каждом уров­не бюджетной системы РФ;

Формирование расходов бюджетов на основе рас­чета минимальной бюджетной обеспеченности, норм и нормативов финансовых затрат на ока­зание государственных и муниципальных услуг;

Установление направлений использования бюд­жетных средств.

Этапы бюджетного планирования:

1) составление проектов бюджетов финансовыми орга­нами различных уровней;

2) рассмотрение проектов бюджетов в органах испол­нительной власти;

3) рассмотрение проектов бюджетов и утверждение бюд­жетов в органах законодательной власти различ­ных уровней и органах местного самоуправления;

4) поквартальное распределение финансовыми органа­ми федерального, регионального и муниципального уровней доходов и расходов, составление сводных бюджетных росписей.

В ходе бюджетного планирования происходит:

Распределение доходов и расходов между бюдже­тами различных уровней бюджетной системы;

На каждом уровне бюджетной системы опреде­ляется объем государственных и муниципальных заимствований и размеры бюджетных резервов;

Устанавливается величина и источники покры­тия бюджетного дефицита;

Определяется верхний предел государственного внешнего и внутреннего долга Российской Фе­дерации на 1 января года, следующего за оче­редным годом;

Распределение по субъектам Российской Феде­рации средств Федерального фонда финансо­вой поддержки субъектов Российской Федера­ции, Федерального фонда компенсаций (по ви­дам субвенций), Федерального фонда софинансирования социальных расходов (по видам субсидий), Федерального фонда регионального развития (по видам субсидий) и др.

Правовые основы бюджетного планирования опре­деляются Конституцией РФ, конституциями республик в составе РФ, уставами субъектов РФ, Бюджетным Кодек­сом РФ.

Методы бюджетирования

Обоснование проекта бюджетных расходов ведется органами исполнительной власти с использованием раз­личных методов бюджетирования.

Наиболее традиционным методом обоснования рас­ходов служит метод постатейного бюджетирования . Ос­новной смысл этого метода состоит в детальном обосно­вании (калькуляции) отдельных статей расходов в соот­ветствии с бюджетной классификацией. Бюджетополуча­тели составляют сметы своих планируемых расходов, которые анализируются и корректируются распорядите­лями бюджетных средств, а затем передаются на согласо­вание в правительство. В случае, если общая сумма смет­ных заявок превышает величину запланированных бюд­жетных доходов, то выявляются приоритетные затраты, а по остальным проводится сокращение расходов. Серь­езный минус этого метода бюджетирования заключается в том, что не анализируется эффективность, а, следова­тельно, необходимость финансирования того или иного ведомства в целом.

Идеи разработки исполнительского бюджета возник­ли в конце 30-х и были реализованы в послевоенный период. Суть этого метода заключается в том, что он обращает внимание не только на затраты, но прежде все­го на то, что именно в результате этих затрат будет сде­лано той или иной организацией, эффективна ли ее внут­ренняя структура и технология работы. Исходя из функ­ций бюджетных организаций и задач, которые они долж­ны выполнить, проводится так называемый операционный анализ деятельности их подразделений.

Метод исполнительского бюджета нацеливает бюд­жетные организации на повышение производительности (количественно измеримого результата на единицу денеж­ных затрат) и изменение в этих целях своей организаци­онной структуры и технологии работы.

Однако этот метод, обращая внимание на внутрен­нюю структуру организаций и технологию их работы, не рассматривает вопрос о целесообразности финансирова­ния этих организаций, необходимости их деятельности.

Внедрение метода планово-программного бюджети­рования (или ориентированного на результат бюджети­рования) в 60-е годы прошлого века в США было связа­но с масштабным внедрением в бюджетный процесс эле­ментов планирования и программирования. Использова­ние метода ППБ означает, что исходным звеном для составления плана расходов становятся не государствен­ные учреждения, а программы, разрабатываемые для до­стижения общественно значимых целей. Учреждения же рассматриваются лишь как институты, которые могут принять участие в реализации этих программ и тем са­мым претендовать на получение части бюджетных ассиг­нований. Таким образом, исходным пунктом при разра­ботке бюджета методом ППБ становится определение об­щественно значимых целей.

Метод ППБ делает акцент на экономическом анализе затрат-результатов, альтернативных программах, оценке общеэкономических последствий бюджетных расходов. Он также предполагает расширение временного горизонта, по­скольку программы почти никогда не укладываются в один бюджетный год. Основной недостаток данного метода -сложность разработки системы показателей социальной и экономической эффективности государственных расходов.

Суть метода нулевого бюджетирования заключается в периодическом и полном пересмотре функций и расходов государственных организаций. Давно работающие органи­зации время от времени должны составлять и защищать свои бюджеты как вновь создаваемые учреждения.

Нулевое бюджетирование предполагает, что ведом­ства составляют свои проекты бюджета с "чистого листа" без учета плановых и фактических показателей прошлых периодов, что влечет за собой устранение излишних зат­рат, переходящих из периода в период.