Директор известной красноярской компании был очень удивлён, когда успешный руководитель одного из подразделений его фирмы внезапно уволился, чтобы перейти на аналогичную должность в предприятие того же профиля, но на меньшую зарплату. Как выяснилось позже, перебежчика привлекло то, что новый работодатель готов был ежемесячно платить ему стабильный оклад, не разбивая заработную плату на постоянную и переменную части (бонусы). Регулярный, хотя и более низкий, доход оказался для него важнее высоких премий, которые он мог получать на прежнем месте, если его отдел показывал высокий результат.

Нередко встречается и противоположная ситуация. Линейный менеджер, получающий стабильный оклад и имеющий чётко прописанный круг обязанностей, уходит к конкуренту, «потому что там есть перспектива, больше полномочий и можно проявить свои творческие способности, пусть даже при менее выгодных стартовых условиях».

В принципе, подобных неприятных сюрпризов можно избежать - если знать, чем можно мотивировать каждого конкретного руководителя среднего звена. Опытные топ-менеджеры признаются, что стандартные схемы мотивации здесь не срабатывают, ведь руководители - не рядовые сотрудники, а «штучный» товар, зачастую ценный именно своей исключительностью, индивидуальным набором личных качеств и запросов.

Всем сёстрам по серьгам

«Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы менеджер, работая на компанию, достигал своих личных целей - считает бизнес-консультант Денис Зернов.- Ведь мотивация - это внутренние потребности человека, которые при создании определённых условий удерживают его в фирме и помогают выкладываться на полную катушку».

Естественно, личные цели у каждого человека свои. Так, один управленец нацелен на карьерный рост. Его привлекает широта полномочий, увеличение зоны ответственности и возможность попробовать себя в каком-нибудь новом проекте.

Другому важен статус - естественно, подкреплённый всеми необходимыми атрибутами власти: собственный кабинет, кожаное кресло с высокой спинкой, дорогой настольный набор, служебный автомобиль… Известны примеры, когда новый стол или шикарное директорское кресло помогали удержать хорошего менеджера от перехода в другую фирму. В компании «Финансовые технологии» пошли ещё дальше: руководители отделов могут получить служебный автомобиль в личное пользование: чем выше уровень менеджера, тем машина дороже.

Для третьего управленца важен эмоциональный комфорт, хорошие отношения с руководством и коллегами. Он с радостью примет предложение начальника обсудить рабочие вопросы за чашечкой кофе.

Четвёртого вдохновляет возможность творчества. «Я знаю женщину, сменившую руководящую должность в крупной корпорации с мировым именем на работу в небольшом региональном агентстве. Причина: уровень креатива и возможность участвовать в принятии управленческих решений там оказались значительно выше» - говорит Денис Зернов.

Пятый руководитель больше всего хочет чувствовать свою значимость в компании. Для него важно публичное признание его достижений. Таким людям приятно увидеть свой портрет на «доске почёта» или прочесть описание своих побед в корпоративной газете. Например, в компании, владеющей магазинами «Мосье Башмаков» и Savage, директор лучшего магазина в конце месяца получает диплом «Ваше величество босс».

И, наконец, есть управленцы, готовые променять всё вышеперечисленное на деньги. Такой человек будет выкладываться на все сто, если поймёт, что сможет зарабатывать ещё больше.

Позитивисты и негативисты

В сегодняшнем HR-менеджменте пользуется популярностью теория, согласно которой всех людей можно условно разделить по двум типам мотивации: «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). Мотивацию «К» ещё называют позитивной, а мотивацию «ОТ» - негативной.

Позитивистам важно, чтобы их жизнь постоянно становилась лучше. Они хотят видеть цель и чётко понимать, как её можно достичь. Трудности для них - перевалы на пути к очередной вершине. Они готовы «ехать за туманом» хоть на край света в надежде, что через некоторое время этот туман превратится во что-нибудь более осязаемое - например, в кругленькую сумму в валюте или в Mercedes последней модели. Таких руководителей лучше мотивировать «пряником» в виде денежных вознаграждений, возможностей карьерного роста, получения новых знаний и навыков. Сильным мотивирующим фактором для них становится расширение сферы служебных полномочий.

Негативисты же, наоборот, никогда не выпустят синицу из крепко сжатых кулаков - даже если до журавля в небе легко можно дотянуться руками. Главное для них - не упасть со ступеньки, на которую они уже взобрались. Если возникшая на их пути проблема слишком серьёзна, они предпочтут вообще уйти из компании. Им важны гарантии безопасности: стабильный оклад, компенсационный пакет, уверенность в прочности своего положения в фирме.

Лучшим инструментом мотивации негативиста обычно является «кнут»: демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Именно для них придуманы наказания, штрафы и выговоры с занесением в личное дело.

Кредитовать или нет?

В качестве «рычага» мотивации для среднего и высшего менеджмента некоторые компании рассматривают корпоративный кредит. По мнению других, кредит сможет удержать руководителя, но способствовать большей эффективности его работы не будет. Мало того, он может демотивировать сотрудника. Купленные дом или машина уже через два месяца будут восприниматься как должное, а удерживаемые из зарплаты взносы начнут угнетать. Поэтому фирме разумнее выступить гарантом за сотрудника перед банком. Тогда он будет проецировать свои негативные эмоции на стороннюю организацию.

Примером эффективной негативной мотивации можно считать случай из практики известного американского менеджера Ли Якокка. Для того, чтобы удержать позиции на рынке компании Ford, которую он возглавлял, нужно было выпустить новый автомобиль. Но работа застопорилась из-за несогласованности действий разных служб и отделов. Их руководители кивали друг на друга и находили множество объяснений своему бездействию. В конце концов Ли Якокка пригласил их всех на ужин в Hilton, а после ужина… запер в гостиничном номере, заявив, что выпустит только после того, как проект автомобиля будет готов. Через три дня он получил желаемое.

Золотая середина

Большинство HR-менеджеров придерживается той точки зрения, что люди редко являются «абсолютными» позитивистами или негативистами - точно так же, как в природе невозможно встретить чёрный и белый цвета в чистом виде. Как правило, независимо от своего статуса в компании, каждый человек в той или иной степени испытывает потребность как в амбициозной цели, так и в страховке от неудач.

Более того, проведённое в 2006 году группой учёных Днепропетровского университета исследование выявило, что более половины руководителей среднего звена ориентированы скорее на избегание провалов, нежели на достижение успеха. Поэтому во многих случаях лучшим решением может стать «смешанный» вариант мотиваций «ОТ» и «К».

«Большинству людей важна стабильность. Поэтому часть оплаты директора наших магазинов получают в виде твёрдого оклада, а часть - в виде бонусов» - говорит собственник магазинов «Мосье Башмаков» и Savage Римма Мулик.

«Нужно умело сочетать методы позитивной и негативной мотивации - убежден Денис Зернов.- Условно говоря, одного человека нужно 80% времени вдохновлять, а остальные 20% - вселять страх. С другим же действовать наоборот».

Некоторые любят погорячее

Существует гипотеза, что женщины настроены на избегание неудач чаще, чем мужчины. Есть и другая точка зрения: мужчины и женщины обладают одинаковой мотивацией к достижению целей, но реализуют её по-разному. Мотивация женщин более внешнеорганизована: мотив легче формируется под влиянием извне, для них важна оценка других людей. Мотивация мужчин - более внутреннеорганизована: мотив исходит из понимания смысла происходящего, и главной движущей силой является собственное мнение.

«Женщин, как правило, меньше привлекает работа, связанная с риском - считает Денис Зернов.- Они обычно лучше показывают себя там, где требуются их аккуратность, основательность, умение производить впечатление. Если же речь идёт о быстром принятии нестандартных решений, то здесь мужчины часто проявляют себя лучше, даже если они менее образованны и дисциплинированны. Поэтому если компания, например, хочет открыть два филиала: один - в другом районе Красноярска, а второй - в Иркутске, то при прочих равных условиях в Иркутск лучше отправить менеджера-мужчину, а женщине поручить внедрить опыт компании на месте.

«Склонность к риску - это всё-таки специфическая особенность конкретной личности, а не пола. И мужчины, и женщины в одинаковой ситуации могут вести себя по-разному» - полагает Римма Мулик («Мосье Башмаков» и Savage).

Вижу цель!

Вряд ли кто-то из менеджеров будет долго работать в компании, если поймёт, что его заработок никак не зависит от результатов его работы. Даже если определяющим компонентом его мотивации является душевный комфорт. Жизнь-то всё время дорожает!

Вот почему большинство компаний старательно выстраивает собственную систему материальной мотивации, включающую бонусы, премии, проценты от прибыли и т. д. Самое главное - она должна быть понятной и прозрачной. Каждый менеджер среднего звена должен понимать, что лично ему нужно сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты. Конечно, премии должны зависеть и от результатов деятельности возглавляемого им подразделения.

«Мотивировать руководителя без мотивации сотрудников нижнего звена невозможно - считает Римма Мулик.- Поэтому мы разработали схему, при которой ежемесячные премии директора и старшего продавца зависят от того, насколько их магазин справился с финансовым планом. Он складывается из личных планов продавцов, которые тоже получают бонусы за его выполнение и перевыполнение».

Для топ-менеджеров нормальным является соотношение 50/50 между окладом и бонусом, для менеджеров среднего звена - 25 - 40% от оклада, для рядовых сотрудников - не более 20%.

«Система материальной мотивации должна чётко демонстрировать человеку, сколько и при каких условиях он может заработать. Он должен иметь возможность влиять на свой заработок - говорит директор ООО «Финансовые технологии» Дмитрий Бех.- Поэтому мы стараемся привязывать оценку работы линейных менеджеров к конкретным измеримым количественным и качественным характеристикам. Например, показателем эффективности работы директора по персоналу служит наличие кадрового резерва».

По мнению Дмитрия Беха, самое главное при построении системы мотивации - уйти от фактора субъективности, когда бонусы распределяются по принципу «этот человек мне нравится - ему заплачу больше, а если не нравится - меньше». Мало того, что это полностью дискредитирует принцип справедливости распределения премий, личные симпатии и антипатии топ-менеджера могут стать мощнейшим демотивирующим фактором для руководителей среднего звена.

Любимчик, решив, что благосклонный начальник будет смотреть на его промахи сквозь пальцы, может полностью расслабиться и работать спустя рукава. А его менее удачливый коллега - махнуть на все рукой от безысходности: «Зачем стараться, если директор всё равно терпеть меня не может и постоянно ко мне придирается. Что ни сделаю - всё ему не так».

Важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это также может привести к демотивации. Сотрудник, нацеленный на результат, в этом случае может просто уволиться из компании.

Секрет Полишинеля

Нередко топ-менеджеру кажется, что есть некое «заветное слово», волшебная палочка, обладая которой можно легко подвигнуть подчинённых на самоотверженный труд. И при этом руководитель не замечает, что иногда сам демотивирует средний менеджмент собственным поведением.

Денис Зернов , бизнес-консультант, тренер:

Иногда для достижения видимого эффекта достаточно просто избавиться от того, что мешает людям работать.

Например, на одном крупном оборонном предприятии возникла задача мотивации руководителей среднего звена, получавших невысокую зарплату, которая к тому же выплачивалась с опозданиями. Что делать? Опрос показал, что менеджеров демотивировала не столько низкая зарплата, сколько то, что руководство не утруждало себя сообщать о предполагаемых сроках её задержки. «Часто достичь заметного результата можно, просто убрав то, что создаёт беспокойство и мешает людям нормально работать - говорит Денис Зернов. - Типичный демотивирующий фактор - отсутствие нормальных рабочих условий. Например, руководитель готовится к очень важным переговорам со сложным клиентом и при этом сидит в большом помещении вместе с рядовыми сотрудниками. Это мешает ему сосредоточиться. Или менеджер склонен к командной работе, а ему говорят составлять какой-нибудь документ одному. Дайте ему возможность общаться с коллегами из других отделов - и он сделает это в десять раз быстрее».

Как показывает практика, для многих компаний первоочередной является задача не изменения системы мотивации, а постепенного устранения главных демотивирующих факторов. Интересно, что обычно это вообще не требует никаких затрат! И только после того, как проблема демотивации будет снята, имеет смысл опробовать на практике различные мотивационные системы.

Наталья Демшина

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

• Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ

  Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.

• Охранников стимулируют спортзалом и досугом

  Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.

• Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

• Японская система мотивации работников

  Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

• Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот

  Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

• Стратегия эффективной мотивации

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

О системе мотивации сложно рассказать в одной статье, но я попробую...

Система мотивации: как свести страшное слово мотивация к 4 простым фактам?

Система мотивации — это система взглядов, помогающая человеку идти к своей цели через преграды, через преодоление себя, наработку навыков, через эмоции и сомнения окружающих людей.

Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.
Если по-русски, то мотивация — это смысл, почему я что-то делаю.

Бизнес-кейс: у руководителя в коллективе сложилась нездоровая ситуация: коммерческий и финансовый директор заблокировали входящую в компанию информацию, и вынуждают руководителя соблюдать установленный ими формат общения.
Некое информационное эмбарго.

Увольнение руководителей приведет к потере значительной части предыдущих наработок, начиная с клиентов и заканчивая тонкостями внутренних взаимоотношений.

Поэтому мы решили понять, какой мотив движет коммерческим и финансовым директором, а дальше выяснять, каким образом эту мотивацию можно использовать для смены модели общения.

Параллельно выяснилось, что владелец бизнеса не озадачивался вопросом мотивации своих руководителей. Под системой мотивации владелец подразумевал бонусы, деньги, статус, а оказалось, что директоров мотивировал масштаб бизнеса, стремление вывести компанию на уровень федерального бизнеса.

Мотивация для руководителя была настолько неожиданной, что какое-то время он не мог поверить в то, что сам мешает своим сотрудникам работать. Однако факты доказывали, что после блокировки его вмешательства, дела компании пошли значительно лучше.

Ситуация с изначального посыла: сотрудники хотят выгнать меня из компании, превратилась в мотивацию руководителей — развивать компанию вне зависимости от любых обстоятельств, пусть даже самых рискованных.

Чем рисковали топ-менеджеры?
Да всем.

Их могли уволить, на них могли "навести" товарищей с предельно узкой лобной костью и полным отсутствием понятия мотивация.
Однако несмотря на все проблемы, топы продолжали идти к своей цели.

Представляю, как большинство владельцев бизнеса, читая эти строки думает:
- Нереальный пример! Таких топов не бывает.

Бывает.
И я сильно не первый раз встречаюсь с ситуацией, когда владелец или генеральный директор, не понимая мотивации своих сотрудников, требует от них выполнения задач, не совместимых с их психологической структурой.

Чтобы как-то постараться облегчить понимание внутренних мотивов людей, я и решил написать этот материал.

Итак, основополагающие моменты системы мотивации Личности

1. Люди все разные и видят мир под углом своих стереотипов.
А это значит, что мотивация к действию у всех людей будет сильно отличаться.

2. Мотивация руководителей ориентирована на результат, а мотивация сотрудников — на процесс.
Тут и возникает большинство проблем.

3. Мотивация руководителей имеет личностный, стратегический мотив + цели компании. У сотрудников, как правило, есть только цели компании, которые их «заставляют» исполнять. Сложно найти сотрудника с план своей деятельности на 5-10-25 лет.

4. Система мотивация выстраивается на ценностях руководителей и опирается на надежность сотрудников. Если у высших руководителей и владельцев бизнеса система мотивации укладывается в два слова — «работу работаем», то чего ожидать от сотрудников?

5. Согласно исследованиям, сотрудник способен мотивирован на 20% от мотивации руководителя! Другими словами, если вам, как руководителю, не важны перспективы компании, то умножьте пофигизм управления на 5, и вы получите мотивацию своих сотрудников.

Мотивация сотрудников и мотивация руководителей

Частая ошибка, совершаемая руководителями (часто HR-менеджерами) — это думать, что внешняя мотивация, основанная на деньгах, удобном кресле, престижных тусовках может заменить человеку его внутренний мотив.

До какого-то уровня человек может двигаться на внешних факторах, но как только он перешел на уровень достаточного материального достатка, человек вернется к внутренней мотивации.

Не так давно консультировал топ-менеджера ведущей российской компании, находящегося в состоянии: все есть, а удовлетворения нет!
Материальная мотивация руководителя топ-уровня давно стала данностью, а нематериальная система мотивации отсутвует, как факт. Многие топовые руководители по-настоящему устали от ежедневной бессмысленности.

Любой опытный руководитель знает, что увеличение зарплаты хватает на 3 месяца, потом недовольство возобнавляется.

Система мотивации такова (конечно, все индивидуально):

1. Определить потенциал человека — это мотивация выполнить конкретную задачу в идеальных условиях.
Потенциал человека определяется объемом и качеством выполненных задач.
Эффективность сотрудника можно сегментировать по трем действиям:

Самомотивированные сотрудники — делают больше, чем просили — высокий потенциал.
Мотивированные сотрудники — делают столько, сколько просили — средний потенциал.
Немотивированные сотрудники — делают меньше, чем просили — низкий потенциал.

Чем выше потенциал человека, тем проще выстраивать систему мотивации и лучше результат.
Чем ниже потенциал сотрудника, тем больше энергии обязан вложить руководитель и тем больше времени он потратит на оперативное управление.

Мотивация сотрудников выстраивается на:
- четком понимании текущих задач;
- контроле со стороны руководителя;
- справедливой оплаты труда.
Под справедливой оплатой труда сотрудника подразумевается соответствие технического задания полученному результату.

Мотивация руководителей состоит из:
- постановки амбициозных целей;
- материальной и ресурсной базы;
- системы премирования.

Главная задача руководителя — принимать управленческие решения, ведущие компанию к достижению поставленных целей.
Точность управленческих решений зависит от способности руководителя разбираться в людях и умении мотивировать их на выполнение поставленных задач.

2. Процедура интервьюирования.
Во время нормального обычного разговора, человек склонен рассказать о себе значительно больше, чем это смогут выяснить тесты, какие бы мудрые они ни были.

У меня сотни случаев, когда общаясь с сотрудником компании 2-3 минуты, я узнаю о нем в несколько раз больше, чем его непосредственный руководитель за 3-5 лет совместной работы.

Вместо тестов и вопросов о канализационных люках, спросите сотрудника:

Расскажите о себе все, что посчитаете нужным.
В первых предложениях человек транслирут свои ценности и свою мотивацию к действию.
Если внимательно слушать первые фразы и запоминать акценты, которые расставляет человек, вы быстрее и точнее любого теста определите мотивацию сотрудника.

Первые собеедования могут вызвать избыточное напряжение руководителя, пытающегося услышать ценности сотрудника. Однако уже десятый-двадцатый раз руководитель сможет безошибочно определить мотивацию сотрудника на основании его рассказа о себе. Это просто, но требует тренировки.

3. Поставьте перед сотрудником задачу и посмотрите, как он ее выполнит.
Есть категория сотрудников именуемая «сбитый летчик». Это люди, обладающие громадным опытом и навыками, но потерявшие мотивацию к действию. Они все знают и умеют, но делать не будут, сами не зная почему.

После выполнения задачи, спросите, что мешало, что можно улучшить. Ответы сотрудника покажут взгляд сотрудника на его работу, его способ действия и необходимые ресурсы. Это полезная информация!

Во время разговора следите за эмоциями человека. Моменты нетерпения или раздражения покажут внутреннюю мотивацию. Часто задавая вопросы в эмоциональную тему, вы безошибочно почувствуете, сможете вы находится с этим человеком на одной волне.

В ролике показано, что происходит в момент запуска мотивации на достижение цели...

Как влияет система мотивации на доходы компании?

Система мотивации — это комплекс мер, позволяющий сотруднику реализовать себя в рамках действующего бизнеса.

Например, мотивация руководителя отдела продаж включает проценты менеджеров его отдела, но этого не достаточно.
Большинство руководителей — люди сильные и амбициозные, им нужны соответствующие цели.

Мотивация руководителя отдела продаж занять позицию коммерческого директора или директора филиала, может быть в десятки раз выше, чем материальная мотивация. Для кого-то мотивом будет обучение в Гонконге за счет компании... престижные часы по окончании года... посещение закрытой вечеринки и так далее.

Мотивация превращается в систему, когда есть череда последовательных, продуманных шагов, по которым руководитель достигает своей цели.
И чем логичнее и интереснее шаги, тем лучше и проще работает система мотивации.

Система мотивации имеет 3 четких критерия:

1. Система мотивации логична и проста в понимании.
Мотивация должна быть интуитивно понятная и разумна, а условия работы очевидны и прозначны.

Например, очень сложно возразить против:
- Я не могу платить тебе больше торгового оборота, который ты создал, правильно?
Если человек на этот вопрос отвечает:
- Неправильно!
Значит, сотрудник не согласен с системой мотивации и нужно выяснить почему он так думает. Вероятно, он не одинок.

2. Система мотивации выгодна всем участникам процесса.
У вас мотивация развивать бизнес, а мотивация сотрудников — решить свои задачи за счет компании.

Если система мотивации учитывает только интересы руководителя, то отклика от сотрудников добиться очень сложно.
Как мотивировать сотрудника, если его интересов в вашей компании нет?

3. Система мотивации создана на основе стратегического планирования.
Часто мотивация руководителя — «заткнуть дыры» здесь и сейчас.
Повысить зарплату сотрудника, чтобы он не ушел или заменить кого-то на время отпуска, болезни.

Система мотивации должна опираться на долгосрочные планы организации, повышающие лояльность сотрудников во времени.

Создать такую систему мотивации не просто, но результат превзойдет самые смелые ожидания.
Мой опыт консалтинга доказывает, что внедрение долгосрочной стратегии развития повышает результаты организации в разы.
Также верно и обратное: краткосрочными инъекциями в мозг сотрудника невозможно добиться устройчивых результатов.

Владельцу компании важно объединить мотивацию руководителей и мотивацию сотрудников в едином ценностном и материальном поле.
Чем лучше он справится с этой задачей, тем проще управлять организацией.

О том, как влияет эффект Рингельмана на систему управления и систему мотивации, я писал в этой статье >

Теперь о видах систем мотивации

Система мотивации сотрудников Кнут-Пряник

Кнут-Пряник — самая простая и часто эффективная система мотивации сотрудников.
Система мотивации Кнут-Пряник скучна сама по себе, выдавливает из коллектива креативных сотрудников, но позволяет держать деятельность организации под контролем.

Судите сами, какой креативный и амбициозный сотрудник выдержит ежедневную рутину без какого-либо намека на интеллект или большую цель. При этой системе мотивации наказания и поощрения превращаются в рутину и часьл перестают работать.

А через год такая система мотивации усыпит самых лояльных сотрудников, а руководитель превращается в банального дрессировщика. Молодой сотрудник одной компании делился со мной своими размышлениями:
- В этом месяце я уже не получу бонуса, поэтому могу не работать оставшиеся 12 дней, от этого ничего в моей жизни не изменится.

Система мотивации компании настолько интертна, что о сегодняшнем решении сотрудника не работать, они узнают месяца через три. В лучшем случае.
Также нет никакой обратной связи, улучшилась или ухудшилась мотивация сотрудников?

Система мотивации сотрудников Анализ-Решение

Система мотивации Анализ-Результат встраивается в организацию за несколько месяцев. Она основана на дисциплине руководителя и последовательном внедрении стандартов управления в организацию.

Система мотивации Анализ-Результат внедряется в три этапа:

1. Обучение сотрудников анализу ситуации и способам принятия успешных решений.
Задача руководителя проводить с сотрудниками ежеднвные 5-15 минутные планерки, на которых руководитель задает вопросы сотрудникам и встраивая инструменты коммуникации с ними.

Что ты сделал? А потом? Что получилось? Почему имеено так? Что будешь делать дальше? Какие есть еще варианты? — это вопросы, на которые сотрудники должны иметь четкие ответы.
В процессе поиска ответов, каждый сотрудник волей-неволей включает аналитику, позволяющую ему учиться принимать решения здесь и сейчас.

Система мотивации Анализ-Результат встраивается в виде либо утренней встречи перед началом рабочего дня, либо вечером, как подведение итогов. Руководитель задает вопросы, сотрудники отвечают.

2. Разбор кейсов и ситуаций.
Раз в неделю проводится обучение сотрудников в виде разбора кейса клиентов + один-два новых инструмента работы с людьми.

В ходе постоянных встреч, руководитель легко увидит мотивацию своих сотрудников и сможет вовремя внести коррективы в общую систему мотивации.
В коллективе одной торговой компании мотивация сотрудников сводилась к большему количеству времени, проведенным с владельцем компании, что открывало блестящие перспективы развития.

Мало кто по-настоящему знает мотивацию своих сотрудников, которая выявляется в моменты конструктивного общения, каким и является разбор кейсов.

3. Система мотивации Анализ-Результат закрепляет требуемые модели работы.
Основное правило закрепления таково: подкрепляется то, на что обращают внимание.
Чем чаще вы замечаете позитивные моменты, тем больше мотивация их повторить. Чем чаще вы игнорируете успехи сотрудников, тем меньше их будет.

Если сотрудник проанализировал ситуацию самостоятельно и выдал лучший результат, обязательно разберите этот случай и похвалите его.
Я знаю руководителей, которые мотивируют сотрудников кивком головы в знак одобрения, и наказывают поднятием бровей. Выглядит фантастически, а расход времени и энергии сведен к нулю.

Система мотивации опирается на два сбалансированных критерия:

а) Мотивация сотрудника должна быть индивидуальной.
Мотивация копирайтера — создать эффективный продающий текст.
Мотивация продажника — найти растущих клиентов согласно плану продаж.
Мотивация маркетолога — найти низко затратные способы продвижения продуктов компании.

б) Мотивация сотрудника должна быть предметной.
Сотрудник точно должен знать, что от него ожидают в качестве результата.
Мозг исполнителя ориентирован на процесс, руководителя — на результат.

Мотивация сотрудника на результат достигается постоянным контролем цифр в работе сотрудника.
Чем точнее поставлена задача и четче сроки, тем эффективнее она будет выполнена, тем проще анализировать действия сотрудника и вносить коррективы. Тем проще мотивация к действию.

Система мотивации Анализ-Результат крайне важна для программистов, дизайнеров и всех, кто занят в проектной деятельности.

Система мотивации сотрудников Гонка за лидером

Система мотивации Гонка за лидером — точечно используемая система мотивации.
Применяется только в группе с сильным лидером и морально устойчивым коллективом.

Смысл система мотивации Гонка за лидером в борьбе с конкурентами и соревновании внутри компании. Мотивация быть лучшими на рынке поддерживается мотивацией быть лучшим в компании.

В скептически настроенных коллективах внедрение системы мотивации Гонка за лидером может вызвать спексис или даже агрессию. Типа, у нас и так все плохо, а вы тут еще со своей мотивацией.

Поэтому лучше, если система мотивации Гонка за лидером создается после внедрения системы мотивации Анализ-Решение — это разумно.

Система мотивации Гонка за лидером отлично работает в звене старших и высших руководителей.
Эти люди имеют внутренний уровень мотивации, обладают качествами лидера, готовы принимать решения и способны длительное время фокусироваться на конкретном результате.

Мотивация руководителей нацелена на расширение зоны влияния и стратегический захват доли рынка.
А так как мотивация руководителя кардинально отличается от мотивации сотрудников компании, то необходимо обратить внимание не только на ЧТО вы предлагаете, но и КАК это делаете.

Часто менторский или надменный тон убивает наповал мотивацию и никакие соревнования тут не помогут.

Система мотивации руководителей Гонка за лидером на политической арене является основным мотивом к действию.
Представьте ситуацию, когда у "руля" отрасли находится десяток человек, которые мониторят друг друга и на 90% знают мотивацию друг друга и прочие "хотелки".

Тут своя система мотивации и свое отношение к принятию решений.
Как правило, этих решений не много, однако все они ключевые. ВИП не может переложить свое решение на кого-либо их подчиненных, у них просто нет этой квалификации и компетенции.

Поэтому система мотивации проста: либо ты выиграешь куш, либо потеряешь заметную часть своего состояния. Причем о положительном и отрицательном результате, узнают твои "друзья-доброжелатели".

Теперь о том, как понятие мотивация привести к 4-м простым фактам...

Мотивация — индивидуальный инструмент для каждой конкретной ситуации.
Руководителю крайне важно, как можно быстрее, разобраться с мотивацией каждого своего подчиненного и понять, что для них может выступить в качестве мотивирующего фактора.

Сначала будет не просто. Однако уже через месяц постоянной работы, руководитель начнет "слышать" и "видеть" мотивы своих людей.

Алгоритм мотивации базируется на понимании ситуации и оценке результата:

1. Задайте подчиненному вопрос и внимательно слушайте ответ.
В тот момент ответа, где будет эмоция, задайте уточняющий вопрос, расширяя проблемное поле. И так вопрос за вопросом, вы выйдите на то, что человека действительно волнует.
Эмоция — это показатель важности ответа для человека.

Причем на эмоциях свою мотивацию человек выскажет открыто.
Если эмоции нет, слушайте повторяющиеся фразы, они будут ключевым фактором мотивации подчиненного. Обычно люди повторяют то, что для них важно.

2. Спросите его, что он будет делать в сложившейся ситуации.
В большинстве случаев, подчиненный будет "уходить" от прямых ответов.
Вам же нужно получить любое решение, чтобы понять, какая мотивация движет человеком.

Чем дольше человек уходит от ответа, тем больше вы понимаете, что им движет.

3. Сделав предположение о мотивации подчиненного, сформулируйте задачу вместе с ним.
Например, если у начальника отдела продаж мотивация — заработать себе на новый AUDI Q7, то нужно вместе с ним посчитать, какой объем продаж вам нужен. Какие дополнительные источники клиентского трафика нужно разработать и кто этим займется, а также когда ожидать первых результатов.

Предоставьте подчиненному сформулировать задачу и найти варианты ее решения. Это важно, т.к. решение принимается им, а не "загружается" в подчиненного под давлением.

4. Сверьте результаты с ожиданиями.
Если результаты совпали с ожиданиями, значит, выбранная система мотивации работает.
Если нет, значит систему мотивации нужно менять.

Причем каждые 3 года систему мотивации все равно придется менять или дополнять. Поэтому стратегические планы перед построением системы мотивации для всех уровней компании совсем не повредят.

Выводы о системе мотивации:

Мотивация — это не только деньги, а часто и совсем не деньги.

Мотивация — это внутренний мир человека, который и определит ваши отношения и результаты. Либо вы найдете систему мотивации человека, либо будете безуспешно заставить его подчиниться своим требования.

Мотивация — это способность слушать и слышать, смотреть и видеть, говорить и доносить информацию до самого сердца человека. Если вы думаете, что убеждая мотивируете человека работать, то вы клинический оптимист.

Мотивация — это навык, ведущий вас к большим деньгам и очень маленьким затратам.

Мотивация — это язык, на котором говорят умные люди и талантливые руководители. Хотите в их число? Учитесь строить систему мотивации — этот навык даст вам самые большие дивиденды.

Мы только начали говорить о системе мотивации, дальше продолжим.
А сейчас предлагаю обсудить этот материал.

Чем и как мотивировать руководителей на примере логистических компаний

Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по распределению запасов среди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны, и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому когда вы думаете, а не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников, вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно. И вариантов осмысленного использования мотивации руководителя предприятия только два:

Повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании.

Причём первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация деятельности руководителя логистических подразделений? Да затем, что именно от уровня вовлечённости этих руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несёт ответственность. А сфера логистики напрямую определяет затраты, а следовательно: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль. Что же влияет на мотивацию руководителя предприятия? – Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации деятельности руководителя.

Мотивация руководителя предприятия — что было до

Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации деятельности руководителя отдали создание её компонентов руководителям отделов, что в принципе, не правильно, и услышали от них через некоторое время: «Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже, если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны.

То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи. Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации руководителя предприятия» являются разнообразные системы штрафования сотрудников опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их, вообще, быть не должно.

И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых, вообще, на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день всё успеть. Однако благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удалённая работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них, потерять сотрудника из прямой видимости, означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встаёт в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчинёнными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что всё в этой фирме – неправильно… И они не далеки от истины! Причём это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – плохим. И строить реальную систему мотивации деятельности руководителя, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента…

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела даёт конкретные задания своим подчинённым. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации руководителя предприятия, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причём вам не нужна мотивация деятельности руководителя – вы, просто, ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов!..

Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация руководителя преприятия» работать не будет, а её внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации деятельности руководителя в будущем.

Что такое мотивация руководителя предприятия?

Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймёте, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Ещё будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация деятельности руководителя заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация руководителя предприятия – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять мотивацию деятельности руководителя можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей.

Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией деятельности руководителя нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителя предприятия.

Мотивация деятельности руководителя — как это делать?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации руководителя предприятия и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению?..

К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации деятельности руководителя, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительно, перестаёт сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? –

Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования:

1. Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые горизонты. Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
2. Важность и эффективность работы: Никому не интересно делать такую работу, которая не нужна никому, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
3. Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека всё получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
4. Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо.
5. Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации деятельности руководителя пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод в этом отношении должно быть главное лицо компании.
6. Сотрудничество: самый лучший тим-билдинг – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внёс свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
7. Забота: вы должны позаботиться о том, на сколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на всё остальное.
8. Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена чёткая цель, но не пошаговый путь её достижения, с наказанием за отступления от него.
9. Признание заслуг: причём не обязательно обременённое финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже больших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя предприятия – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что.

Как же добиться мотивации деятельности руководит для у вас? – Пойдём также по пунктам:

1. ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
2. объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
3. сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
4. ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
5. обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
6. быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
7. поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
8. всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
9. всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

KPI, BSC и другие слова из трёх букв для мотивации руководителя предприятия

Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации деятельности руководителя – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация руководителя предприятия» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что всё замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации деятельности руководителя. Руководители логистических подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителя предприятия, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – её смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация деятельности руководителя, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации руководителя предприятия потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Ещё хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию деятельности руководителя ваших сотрудников, зависят от них же или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации руководителя предприятия. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию деятельности руководителя уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу.

Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придётся приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчинённых и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний всё-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации деятельности руководителя, как бы это не показалось им это теперь сложно.

Путник шёл по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжёлые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чёртовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье…» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари…» – а четвёртый ответил: «Строю прекрасный храм!..» Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими? А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? И кого вы хотите видеть в своих подчинённых? Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? – Читайте выше!

Автор публикации

В статье представлены и обобщены существующие сегодня системы мотивации руководящего состава, дан анализ их позитивных и негативных сторон, а также предложен механизм определения системы стимулирования менеджмента на предприятии.

Традиционный подход

квалификации;

Пример 1.

Если результат >

m - коэффициент штрафования;

Пример 2.

Одноуровневое измерение

Взвешенное измерение

Балльное измерение

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Измерение по Вайцману

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

К ТЕОРЕТИЧЕСКИМ ИСТОКАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения - введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И РАБОТНИКОВ

Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки - понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения «менеджер-собственник».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

квалификации;

опыта работы на соответствующей должности;

ответственности за подчиненных;

сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода - придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их - от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Пример 1.

Мотивация директора по производству:

Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).

Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).

Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).

Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I кв. будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 - 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 - 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели - увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50% премии.

Для исправления может быть создано многоуровневое измерение результата (см. рис.2).

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

Если результат > плана, то премия = axрезультат + nx(результат - план);

Если результат где a - коэффициент вознаграждения,

n - коэффициент дополнительного вознаграждения,

m - коэффициент штрафования;

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.

Пример 2.

Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель - увеличение объема производства на 10% с 400 шт. до 440 шт. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I кв. директором по производству был достигнут объем выпуска продукции в 432 ед.

Одноуровневое измерение

Увеличение объема производства на 8% (8% Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 руб.

Премия = 8% x 1000 = 8000 руб.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла.

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.

Измерение по Вайцману

Были заданы следующие параметры:

2% - коэффициент вознаграждения;

20% - коэффициент штрафования;

5% - коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 руб.

В случае с перевыполнением (факт = 450), то премия = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 руб.

В том случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Последний вариант измерения является оптимальным, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис.3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения руководителем результата не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения: сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера и т.д.

ПОДХОД С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях - к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона проста - менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона - мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В таблице 2 в упрощенном виде показывается пример числового различия вариантов.

Конечно, в данный пример не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает преимущество варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия.

На рисунке представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок - срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение - по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончании ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончанию срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной (как показано на рисунке). При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме представленных на примере двух ограничений, могут быть также и другие, обозначенные в контракте менеджера (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. Сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические и некоторые другие компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.

Компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности: ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».

Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России невелико по сравнению с западными странами (табл. 3).

Причин тому много - от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании путем виртуальных опционов и фантом-акций. Отличие от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер от необходимости привлекать собственный капитал. Правда, одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая по их мнению наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).

II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).

III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.

IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.

V. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

При оценке по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит пример, на котором в упрощенном виде представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним (табл. 4).

Эффективность деятельности генерального директора торгово-промышленной фирмы измеряется с помощью:

дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF). Расчет общего денежного потока (TCF) за 2001-2002 представлен в таблице 5.

WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала

WACC (2001 г.) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

WACC (2002 г.) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.

Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.

Процентное увеличение стоимости = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Премия генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.

Оценка по добавленной стоимости (EVA)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 тыс. руб.

EVA = Прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) - WACC x Активы предприятия

EVA (2001) = 25 496 - 7,3% x 585 888 = - 17,2 млн руб.

EVA (2002) = 35 160 - 9,5% x 674 640 = - 28,9 млн руб.

Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась еще практически в 2 раза.

Премия генерального директора = 0 руб..

Оценка по отношению прибыли к одной акции

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 руб. при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

Прибыль на акцию (2001 г.) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.

Прибыль на акцию (2002 г.) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.

Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.

Премия генерального директора = 1000 x 87 = 87 тыс. руб..

Оценка по взвешенной стоимости компании

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

Чистые активы компании: валюта баланса - займы и кредиты (610) - кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!)

ЧА (2001) = 585 888 - 40 000 - 79392 = 466 496 тыс. руб.

ЧА (2002) = 674 640 - 100 000 - 103 480 = 471 160 тыс. руб.

Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.

Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.

Увеличение стоимости компании = (503-492)/492 = 2,2%

Премия генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.

На основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 руб. за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 руб. за сферу «Производство», 25 000 руб. за сферу Клиент и 5 000 руб. за сферу «Обучение».

В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие (табл. 6):

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

Стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);

Стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);

Выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);

Время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнения показателя);

Количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);

Изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);

Затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

Премия генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 руб.

Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

страхование жизни;

страхование здоровья (медицинское страхование);

служебный автотранспорт;

служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% - имеют страхование жизни (табл. 7).

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль. Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 8.

ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДСТВА НА ПЕРЕДОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ГЕРМАНИИ

В этой главе представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

Key Executive Equity Plan (KEEP).

Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна скорректированных на индекс - модель фантом-акций.

где TSR - Total Shareholder Return

где RTSR - Relative Total Shareholder Return

Index - индекс корректировки.

Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

Mid-term Incentive (MTI)

Данное вознаграждение мотивирует менеджмент предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель - экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату - максимально достижимая премия.

Годовой бонус

Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполняемыми задачами и уровнем выполнения. Данная система из 3 элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

САП (SAP AG)

Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:

STAR - Stock Appreciation Rights Program - введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, отличающуюся следующими особенностями:

рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;

изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;

конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;

возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

первые 100 евро роста выплачиваются полностью;

вторые 100 евро выплачиваются на 50%; все остальные повышения рассчитываются в отношении к 25%.

Выплаты происходили по трем частям:

первая треть - в июле 2001 г.;

вторая треть - в январе 2002 г.;

третья треть - в июле 2002 г.

В 2000 г. была введена программа LTIP (Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 тыс. штук были распределены следующим образом:

члены правления САП - максимум 281 250 шт.; члены руководства компаний, входящих в концерн, - максимум 1 062 500 шт.;

отобранные менеджеры САП АГ - максимум 2 665 250 шт.;

отобранные менеджеры предприятий концерна - максимум 2 250 000 шт.

Время действия программы 5 лет - до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

В качестве ограничений собственники САП установили следующие сроки на реализацию опционов:

для 33% - в течение 2 лет;

для следующих 33% - в течение 3 лет;

и оставшейся части - в течение 4 лет.

Также цена покупки по опциону увеличивается в зависимости от роста индекса Голдман Сакс и Ко.

Шеринг АГ (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

Short-Term-Bonus-System

Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана - выплачивается 50% премии; при достижении 100% от плана - 100%; при 110%-ном плановом достижении - 150% (это также является пределом премирования).

Long-Term-Incentive (LTI)

Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности: срок действия опциона - 3 года; ограничительный срок - 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы); количество участников - около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители); цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100 (введенная в 2000 г. программа на STOXX).

Ауди АГ (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования «Ауди», введенная в 1993 г. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

рентабельности продаж (вес 70%);

производительности (10%);

качества (10%);

отсутствия на рабочем месте (10%).

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

Люфтганза АГ (Lufthansa AG)

В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

денежные средства в размере 500 ДМ;

30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);

50%-ная скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% - одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);

участие в программе LH-Chance в размере 750 ДМ.

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть - за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли: «Британские авиалинии» (с весом 50%), Свиссэйр (20%); КЛМ (30%).

Как видно из представленных 5 примеров, компании не придерживаются какой-либо моды в применении систем стимулирования. Для каждой существует свой набор субъективных причин, и оптимизация выгод и потерь от этих причин приводит к определенной системе стимулирования. Далее предлагается алгоритм введения систем стимулирования менеджмента на предприятии.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае - увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании, направленных, с одной стороны, на сохранение и приумножение имущества компании, с другой стороны, на социальную ответственность и выплату налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как устанавливать ориентировку менеджмента на стоимость. Вполне возможно, что следует применить другую систему - интегрированную с целями стейк-холдеров. Можно выделить следующие определяющие факторы:

долю основного собственника;

наличие организованных групп миноритарных акционеров;

значение компании для государства и его влияние на политику компании;

социальную значимость (взаимосвязь компании с работниками);

взаимосвязь с рынком; взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании есть следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2. Определение основных целей компании в стратегии развития предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости - первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании -арендодатель торговых площадей ставит перед менеджментом компании цель - увеличить поступление денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом только этой цели даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор - сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

3. Определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени разделяется соответственно кратко- и долгосрочное мотивирование.

4. Оптимизация варианта относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность - исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность - оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5. «Торг» по системе стимулирования с менеджментом. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» по системе стимулирования с менеджментом. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Итак, сделана попытка систематизировать и представить существующие на сегодня системы вознаграждения менеджмента. Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента. Предложенные практические примеры должны помочь понять суть данных систем.

Дмитрий Попов

Журнал "Управление компанией"(№5, 2003)